一、做好計劃

項目計劃是指導(dǎo)項目執(zhí)行的依 據(jù)，也是衡量項目組績效的基準(zhǔn)，做好計劃至關(guān)重要。 項目計劃是由項目總體計劃和子計劃組成的。通常，進度計劃、質(zhì)量計劃、風(fēng)險計劃、測試計劃、配置管理計劃以及溝通計劃是項目計劃中比較重要、對實際工作也 比較有指導(dǎo)意義的幾個子計劃。其中，進度計劃是所有計劃的基礎(chǔ)，它確定了項目的時間范圍，它讓你知道在哪個時間應(yīng)該完成哪項工作;質(zhì)量計劃則告訴你這項工 作是否已經(jīng)完成，是否滿足要求;風(fēng)險計劃將會告訴你完成這項工作可能出現(xiàn)的障礙，應(yīng)如何解決，比如對于維護型的項目要考慮到人員常被借調(diào)，突發(fā)任務(wù)對計劃 的影響等;測試計劃將會告訴你如何循序漸進的發(fā)現(xiàn)工作中存在的漏洞，是否可以交工;配置管理計劃將會為你列舉一下這項工作將由哪些部分組成，哪些是關(guān)鍵 的，哪些是可變的;溝通計劃將告訴你在做這項工作的過程中你要跟哪些對象共事，應(yīng)如何跟他們協(xié)調(diào)一致。 另外要注意項目計劃是項目組全員參與的，目的是項目組團隊對計劃取得一致，另一個原因是獲得雙向的一個承諾。

1、針對確認的需求評估工作量，評估要基于功能細節(jié)來做，經(jīng)過估計計劃才有意義，與實際偏差才會少一些

2、項目計劃的緩沖時間

按常規(guī)的項目計劃，一般預(yù)留10-20%的緩沖時間，以應(yīng)對中間可能出現(xiàn)的風(fēng)險，比如人員變動帶來的影響或接口部門的節(jié)奏不一致對項目計劃造成的影響。

3、接口溝通的重要性

一 般項目中難掌控的是接口系統(tǒng)的開發(fā)進度，不同部門的工作習(xí)慣和人員能力不同，加強溝通和引導(dǎo)。通俗地講，是項目組在溝通過程中，要預(yù)先把這部分的工作 分析好。對涉及雙方溝通 的結(jié)果需要有文檔記錄，比如會議紀(jì)要。確定責(zé)任人、完成時間等。出了問題后可追述到人。追究畢竟不是項目組要的結(jié)果。為確保項目能順利進行，接口的溝通是 很重要的，比如研發(fā)組在溝通過程中能否處于權(quán)威的地位?能不能領(lǐng)導(dǎo)其它接口系統(tǒng)的工作?可視情況適當(dāng)借助上級或?qū)Ψ缴霞壍牧α�，對相關(guān)接口人進行督促。保 障項目的進度。

4、項目計劃是漸進明細的過程：計劃也不是一蹴而的，任何人也沒有料事如神的本事，它是一個由宏觀到微觀、由粗到細逐漸分解逐漸細化的過程。 如果不考慮外部因素的影響，計劃變更的頻率和幅度，可直接反映出制定計劃時存在的問題，比如可操作性。總結(jié)經(jīng)驗，避免下次再犯同樣的問題。

5、項目計劃的粒度

按PMI的提倡工作任務(wù)的分配是規(guī)則是80小時的單位，軟件行業(yè)屬于高新產(chǎn)業(yè)，對進度的控制相對要比建筑行業(yè)更緊湊一些。所以軟件研發(fā)類的項目更應(yīng)該控制在2-3內(nèi)比較合適，即16-24小時。

二、需求變更控制

首先需求分析應(yīng)該有兩層的含義：

1、理解用戶的需求，2：辨別用戶需求。做到這倆點的基礎(chǔ)是需要理解用戶的業(yè)務(wù)需求，即業(yè)務(wù)模式和操作習(xí)慣(通過信息系統(tǒng)或人工處理事務(wù)的方式)。

理解用戶需求：指的是在做調(diào)研的時候，要理解用戶表達的意思，不要漏掉用戶提供的細節(jié)。比如文檔或口頭的描述。為辨別用戶需求做基礎(chǔ)

辨 別用戶需求：一般系統(tǒng)常見的問題是，業(yè)務(wù)專家有很多，很多時候，專家意見不一致。甚至天馬行空，不符合邏輯，不切實際的需求很多，需要在了解用戶的業(yè)務(wù)模 式后，才能辨別出來。注意在調(diào)研的時候要做好文字記錄，不要漏掉細節(jié)�；仡^仔細琢磨。這一點是很多項目經(jīng)理或需求分析人員忽略的地方，為后期變更埋下隱 患。

避免這種問題的情況是，找理由到客戶現(xiàn)場，想辦法收集基層操作員的需求。

2、預(yù)估需求

對于用戶未提到的需求，但可能以后會擴展的需求的應(yīng)對方法。對于內(nèi)部系統(tǒng)來說，可以早期引導(dǎo)用戶。對于外部項目要在設(shè)計時考慮到，保留必要的接口。等客戶提出后，執(zhí)行需求變更。增加合同額。

3、焦油坑：需求變更之站得高未必看得遠

“領(lǐng)導(dǎo)層定的需求”或叫“排腦袋型的需求”

很多業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求，沒有用戶方實際操作人員的參與，導(dǎo)致的現(xiàn)象是“站得高，看得遠，但不一定看得清楚”。這種問題發(fā)生后一般是影響范圍很大，但又不能不修改，通常是超出了項目經(jīng)理控制能力范圍之內(nèi)�？蛻暨�不愿意加錢，需要盡快和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報，由領(lǐng)導(dǎo)出面來解決。