3. 由內(nèi)及外式

一種類似于頭腦風(fēng)暴的日程安排方式。操作起來(lái)很簡(jiǎn)單，項(xiàng)目組在一起用頭腦風(fēng)暴或者思維導(dǎo)圖的方式，把與項(xiàng)目的所有的相關(guān)東西都放進(jìn)去。大家分析出功能難易，時(shí)間長(zhǎng)短，檢驗(yàn)方法，再歸納出順序和監(jiān)控點(diǎn)，里程碑。

這個(gè)方式有一個(gè)關(guān)鍵，那是整個(gè)項(xiàng)目組的全部成員，好都要加入，只有這樣才能確保，所有工作都不會(huì)被遺失，所有的分析面面俱到。但是這也是這種方式的局限性，在小項(xiàng)目中，這種方式可能比較可行，但是如果是一個(gè)非常大的項(xiàng)目，你打算一群人討論三天三夜？而且討論的時(shí)候，不可能涉及的每一個(gè)問題都是所有人成員、所有項(xiàng)目角色都關(guān)心的，況且每個(gè)人也不是的集中注意力在為你獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

4. 哈德遜灣式

“哈德遜灣式啟動(dòng)”方式源自17世紀(jì)加拿大東北部的哈德遜灣公司。這家公司配備了運(yùn)送皮毛的商船。為了確保商船不會(huì)忘記需要的東西，他們會(huì)在距離哈德遜灣幾英里的地方先臨時(shí)停留一段時(shí)間。由于離海灣并不遠(yuǎn)，商船可以確保他們不會(huì)忘記任何工具和給養(yǎng)——在離開文明世界進(jìn)入茫茫大海之前。使用這樣一種啟動(dòng)旅程的短時(shí)間方式，他們能明確知道自己能否可以安然過冬。

設(shè)想你所管理的項(xiàng)目對(duì)于你和團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，完全是從未經(jīng)歷過的。你也不知道所在的環(huán)境是不是支持可用的工具，從何入手估算項(xiàng)目工作也毫無(wú)頭緒。不妨考慮使用短期迭代來(lái)開始工作，比如“哈德遜灣式啟動(dòng)（Hudson Bay Start）”。“哈德遜灣式啟動(dòng)”技術(shù)可以讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)先嘗試在項(xiàng)目的實(shí)際環(huán)境中開展某些工作。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)盡量縮短這個(gè)過程。（“Hello World”程序也許夠用了。）關(guān)鍵是要讓團(tuán)隊(duì)了解到，在當(dāng)前項(xiàng)目產(chǎn)品所在的領(lǐng)域中實(shí)際工作會(huì)是怎樣的狀況。

這種方式給人的感覺，像眼前一片空白時(shí)，先嘗試，走出幾小步，然后體會(huì)一下，感覺一下，總結(jié)一下得失，再大踏步前進(jìn)。挺像投石問路一說(shuō)。這種方式，可以避免團(tuán)隊(duì)在錯(cuò)誤方向上，越跑越遠(yuǎn)。還可以幫助團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)歷自信。更重要的事，在一無(wú)所知的情況下，整個(gè)團(tuán)隊(duì)有了一些常嘗試和更加深刻的理解，有利于推動(dòng)項(xiàng)目的下一步進(jìn)行�？梢愿�前面的方式結(jié)合一起使用。

5.短期迭代式

如果有人覺得，哈德遜灣式方式很保險(xiǎn)，想在項(xiàng)目中一直循環(huán)的的時(shí)用這種方式，摸著石頭過河，那么你的方式叫短期迭代式了。

這種方式適合高研究型項(xiàng)目，高科技含量的項(xiàng)目，試想一般在老板等著出產(chǎn)品賺錢的情況下，項(xiàng)目經(jīng)理上刀山，下火海都要沖，哪有時(shí)間等著你摸著石頭慢慢迭代啊？所以這種方式適合高風(fēng)險(xiǎn)，高投入，高回報(bào)的三高項(xiàng)目。而且要求投資入性格好，脾氣好，眼光好。而且實(shí)際操作時(shí)，迭代周期要短，能短期看到一些成效，還要特別注意迭代的總結(jié)和review，每次迭代都要有對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品，更深刻的理解，然后在迭代中不停的修正方向。

網(wǎng)絡(luò)案例分享：給我一塊石頭

克里夫與團(tuán)隊(duì)一起，用一周時(shí)間制訂出了項(xiàng)目日程。他們完成了"哈德遜灣式啟動(dòng)"，并且確定已經(jīng)識(shí)別出了主要的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。他將風(fēng)險(xiǎn)和日程安排告訴了他的上司諾姆。"你不能再早點(diǎn)完成項(xiàng)目了么？"諾姆的一句話將克里夫送回了團(tuán)隊(duì)，步履蹣跚。克里夫與團(tuán)隊(duì)又花了一周時(shí)間修改時(shí)間表，得到另外一個(gè)日期。他走進(jìn)諾姆的辦公室，說(shuō)道："如果你能在這里和這里為我提供更多的人手"，他指著幾個(gè)里程碑，"我能用一個(gè)月時(shí)間完成項(xiàng)目。"諾姆皺著眉頭說(shuō)道："還不夠好。我需要這個(gè)項(xiàng)目早點(diǎn)兒結(jié)束。"克里夫嘆了口氣，又回到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中去了。又過了一周，克里夫拿著另一個(gè)日程來(lái)找諾姆，"好吧，這是我們力所能及的結(jié)果了"，克里夫說(shuō)。諾姆幾乎連看都沒看，說(shuō)道："但是還是不夠好。"

克里夫暴怒道："你到底想要什么？"

"給我一塊石頭"，這是諾姆玩的游戲。不管你制訂出什么樣的日程，你的出資人總是希望項(xiàng)目能更早完成。你只會(huì)發(fā)現(xiàn)：出資人對(duì)你提出來(lái)的每一個(gè)截止日期都不會(huì)認(rèn)同——你的日期總是離他們的期望值很遙遠(yuǎn)。當(dāng)"他們"希望項(xiàng)目能更快交付，但是不告訴你何時(shí)需要或?yàn)槭裁吹臅r(shí)候，會(huì)玩"給我一塊石頭"游戲。如果他們告訴你期望截止日期，你能告訴他們能完成哪些工作。如果他們告訴你原因，你和團(tuán)隊(duì)也許能想出一些創(chuàng)造性的解決方案來(lái)滿足他們的要求。講求實(shí)效的項(xiàng)目經(jīng)理自有應(yīng)對(duì)之策，其中有克里夫采取的談判策略�？梢坏┱勁惺�敗，或者看起來(lái)永遠(yuǎn)難以成功，不妨試試下面的方式。在試圖取更多石頭之前，先提幾個(gè)問題：你喜歡短的日程，還是長(zhǎng)的日程？是要更多的人，還是更少的人？要是少實(shí)現(xiàn)幾個(gè)功能會(huì)如何？先知道什么是重要的，這會(huì)幫項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)生更加合理的解決方案，多少也能為你的談判做些準(zhǔn)備。找出是什么原因促成了他們期望的截止日期。探尋出這個(gè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略原因，并搞清楚"成功"的真正含義。要讓出資人明白你做出的選擇以及背后的原因。也許出資人會(huì)有更容易操作、更快實(shí)現(xiàn)的好主意。為你提供的日期說(shuō)明信心范圍。很可能管理層不明白你的估算意味著什么，而且你也有可能不理解他們所要的東西。在提供日期時(shí)要說(shuō)明發(fā)布條件，這樣你可以提一些問題，了解他們對(duì)于發(fā)布版本的質(zhì)量和功能的要求。我們可以讓這個(gè)功能的性能極其出色，但是得先放下那個(gè)功能，這樣做可以么？用戶們可以接受帶有更多缺陷的產(chǎn)品么？

在一個(gè)組織中，"給我一塊石頭"會(huì)反復(fù)發(fā)生。很多時(shí)候，每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)發(fā)生這種狀況。如果你總是碰到"給我一塊石頭"的問題，考慮采用下面的實(shí)踐：

制訂排好優(yōu)先級(jí)的產(chǎn)品代辦事項(xiàng)列表。逐個(gè)實(shí)現(xiàn)功能。如果能夠讓出資人了解更多的項(xiàng)目進(jìn)程，他們不會(huì)那么糾纏截止日期了。使用短小的時(shí)間盒（持續(xù)時(shí)間少于四周），這樣出資人可以看清項(xiàng)目進(jìn)程。如果你每隔幾周能展示出項(xiàng)目的有價(jià)值的進(jìn)展，截止日期沒那么重要了。你可以開始討論何時(shí)實(shí)現(xiàn)哪個(gè)功能，他們對(duì)質(zhì)量的要求又是什么。

即使項(xiàng)目經(jīng)理自己努力做好估算、規(guī)劃和日程安排工作，你遇到的出資人、管理層和團(tuán)隊(duì)成員還是有可能視日程安排為兒戲。項(xiàng)目經(jīng)理要把這些人帶回現(xiàn)實(shí)，不過首先要學(xué)會(huì)識(shí)別這些日程安排游戲。所有的出資人和管理層都會(huì)逼你在日程安排上做出一些讓步。即使你制定的項(xiàng)目日程已經(jīng)相當(dāng)合理了，他們還是會(huì)玩這樣的游戲。不過他們抗拒的方式很容易識(shí)別，很少脫離幾種固定的模式。項(xiàng)目經(jīng)理只要能夠識(shí)別出他們所玩的游戲，可以更容易地掌控項(xiàng)目，得到理所應(yīng)當(dāng)?shù)漠a(chǎn)出。