說來很巧，與萬陽在網(wǎng)上不期而遇，他的心情好象很不錯，建議用skype聊天，當他得知我正在做一些溝通工作后，其結(jié)果是：聊時超過6個小時，主題是：組織中的溝通管理。
基本釋義
我們知道，一個組織中包括一個或多個的正式組織，還有一個或多個非正式組織，而該組織中的個人通常會同時具有好幾個組織的角色，或正式或非正式。通常情況下非正式組織對該組織的各項事務(wù)具有決定性的影響，有時甚至?xí)^正式組織的影響，譬如一位行政人員和某位部門主管要好的話，他們之間肯定會一些交流，各自的想法和言論都會或多或少地對彼此產(chǎn)生影響，這種影響勢必會反應(yīng)在各自的工作中，類似的情況你可以總結(jié)出許多，這可稱作公司的潛文化。
如果溝通是在一個組織里的多個人之間發(fā)生的，我們稱為多方溝通；如果溝通是在多個組織間的多個人中發(fā)生的，我們稱為多邊溝通，因為組織角色的關(guān)系會決定哪些人會說哪些話。
任何溝通的產(chǎn)生都是具有其現(xiàn)實環(huán)境背景的，并帶有一定目的性，或是為了進行某種思想的交流、取得某種共識、明確一個目標或是完成一件事情。
當某些信息經(jīng)過一次又一次的溝通和傳遞之后，你認為會發(fā)生什么情況呢？是否會發(fā)生變形、扭曲、失真等種種可能，終與原始信息可能不完全一樣，因為每個參與者都會或多或少地加進一些自己的理解和加工，這種現(xiàn)象我們稱為“溝通震蕩”。當然這種震蕩本身是無所謂好或壞的，但當溝通具備某種意識時，或是說開始說話的人希望利用信息傳播做點什么事的話，情形不一樣了，這個我們稱為“傳播（宣傳）意識管理”。
如何運用溝通解決問題
上面所說的溝通震蕩是一種非常常見的現(xiàn)象，但在現(xiàn)實中，我們其實并不那么希望這種現(xiàn)象的頻繁發(fā)生，那么我們?nèi)绾蝸硖幚砟兀?/p>
首先要解決的是心態(tài)的問題，因為一個客觀的、開放的、平靜的、愉悅的、積極的心態(tài)是能夠進行有效溝通的前提條件，好象你不能強迫一個人非與你說話不可。我以為換位思維和空杯理論很重要，也很實用。
其次，要保證溝通渠道（環(huán)境、方式或工具）的通暢。譬如如果兩人說話老是被打斷，這勢必會影響情緒，所以我們需要選擇一個安靜的環(huán)境、保證充分的時間、還要利用表情、語氣或肢體語言來傳遞一些信息；在公司里也是同樣的，我們通常會選擇那些大家喜歡的、認可的、有權(quán)威的人去傳遞一些信息。
但僅僅創(chuàng)造一個好的溝通環(huán)境是不夠的，因為我們顯然不是為了溝通而溝通，而是為了交流一些信息，那么這里存在一個信息判斷的問題，因為我們知道信息不對稱或不確定性幾乎是永遠存在的，而我們的判斷再怎么努力客觀都是主觀的行為，因為判斷力取決于我們的認知，那么我們該如何避免“主觀虛假判斷”呢？一是充分地了解信息傳遞者的個人背景，當時的現(xiàn)實環(huán)境背景，有沒有什么利益導(dǎo)向等；二是盡可能全面地通過其它渠道來獲取相關(guān)信息，從而盡可能地保證判斷的客觀性。說到這，想起一句話，我們可能永遠都不能了解事實的真相，但如果不去盡力，只能離真相更遠；另外，邏輯推理也是一種接近真相的途徑。
接下來想談一下判斷影響力。這是萬陽的目的，他認為僅表達信息是不夠的，關(guān)鍵是影響或引導(dǎo)聽眾的判斷，因為通過信息得到一個結(jié)論是終目的。他取了一個例子，如果面試官希望通過詢問他的學(xué)歷來判斷他的工作能力的話，他會告訴對方：我曾經(jīng)在學(xué)校里學(xué)到的知識，在我實際的工作中所運用的有效知識成分中，所占比例趨近于零，而且他認為：心態(tài)、壓力、執(zhí)行是影響能力表現(xiàn)的三個方面，所以學(xué)歷并不能反應(yīng)他的真實水平。
我倒不想去評價這種觀點如何，我想說的是，要想影響他人的判斷力，并不是硬生生地搬出自己的觀點去讓對方接受，而是要順著對方的思路進行分析和推演，從而得到一個合理的大家都可以接受的結(jié)論。即使你很早預(yù)見到了后的結(jié)果，也要走完這一步，只有這樣，才能達到你希望的結(jié)果：讓自己和他人心服口服，因為這是我們自己思考得出的結(jié)論，而不是別人硬塞的。所以，強勢和影響力在溝通過程中究竟可以發(fā)揮多少作用，是我們需要認真考慮的，個體的洞察力、影響力如何才能化為實施能力呢？
