隨著國內(nèi)建筑市場與國際接軌，國際承包市場競爭的日益激烈和工程項目利潤的日益降低，以及調(diào)整基本建設(shè)投資結(jié)構(gòu)，建筑承包市場競爭愈來愈激烈，面臨淘汰的壓力越來越大，全行業(yè)都進入了微利時代。在這種情況下，如何在風云變幻的國際承包市場上競爭和獲利，如何形成有自身特點的項目成本管理體系，成為擺在我們面前的一個實際課題。因此，總結(jié)項目成本管理的先進經(jīng)驗，研究項目成本管理的新方法，對于全面提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益具有重要意義。

一、項目成本的概念及成本控制的重要性

1、項目成本的概念傳統(tǒng)的施工項目成本，是指施工企業(yè)或施工項目部為完成某施工項目所必須支付的各種生產(chǎn)費用的總和。這是目前學術(shù)界對施工項目成本的基本定義。但是施工項目成本也應(yīng)包括諸如工期索賠、質(zhì)量索賠等有關(guān)費用。具體分析如下圖：

這些風險的增加勢必也將使項目的成本提高。

2、成本風險控制的重要性

從加入WTO的負面影響來看，第一，由于我國建筑施工企業(yè)很少參與國際競爭，大多數(shù)施工管理人員(包括項目經(jīng)理)不懂國際慣例，對FIDIC(國際顧問工程師聯(lián)合會)條款了解甚少，因而不能按國際慣例對工程項目進行風險管理和解決項目承包中的爭議問題;第二，“入世”后，世界上的承包商將利用自己資金、技術(shù)和管理的優(yōu)勢，釜底抽薪，廣泛挖掘國內(nèi)工程項目管理人才，降低國內(nèi)建筑業(yè)的競爭能力;第三，近年來我國建筑工程項目管理雖然有所增強，但尚無法與世界上發(fā)達相抗衡，尤其是缺乏先進的項目管理軟件，“入世”后將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。在項目成本管理方面，可以說我國尤其欠缺。“入世”在這一方面將會對我國企業(yè)產(chǎn)生不小的沖擊。因此，對工程項目成本進行風險控制有著極為重要的意義。

二、項目成本風險管理存在的問題

近十年來，雖然一些施工企業(yè)意識到項目是企業(yè)的成本中心，只有搞好每個項目的成本管理，才能給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，因而推行了項目法施工，取得了一定的成效。但是，受長期計劃經(jīng)濟管理體制的影響，在項目成本管理的深度和廣度方面，在成本管理的方法上，還存在不少問題，主要表現(xiàn)在：

1、成本核算事論事，指導意義不大。首先，財務(wù)、材料、合同，計劃統(tǒng)計等各個部門的工作脫節(jié)，項目管理比較盲目，缺乏邊干邊算的意識，以至出現(xiàn)有預算沒有核算，沒有項目經(jīng)濟分析比較，沒有節(jié)超的建議和措施。即使能夠從結(jié)算上反映項目的盈虧，但弄不清節(jié)超的原因及哪個環(huán)節(jié)的節(jié)超，哪個分部分項工程的節(jié)超，從而導致了一些項目前期盈利，中期保本，后期虧損的不正�，F(xiàn)象的出現(xiàn)。

2、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。雖然每個項目都配有預算員，但大多數(shù)預算員說不清自身的職能，沒有將成本預算和成本核算結(jié)合起來。由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項工程成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有工班成本分解，因此對項目施工指導意義不大;再加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本節(jié)超與個人收入不掛鉤，因此項目管理人員對成本情況并不十分關(guān)心，不少人除了關(guān)心一下進度是否跟的上之外，根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況。由于沒有階段成本控制，沒有分部分項工程成本控制，所以后項目完工后也沒有成本控制，有時甚至發(fā)生項目嚴重虧損尚不知道問題出在哪里。

3、不重視“不可預見成本”的管理與控制。目前，國內(nèi)施工項目部重視生產(chǎn)成本，弱視質(zhì)量成本、工期成本，而對施工生產(chǎn)出現(xiàn)的不可預見成本的發(fā)生只是順其自然，任其發(fā)生，不加以控制。工期是建設(shè)單位和施工單位之間的合同所規(guī)定的。施工企業(yè)能完成合同工期是取得良好信譽的重要條件，必須按計劃實現(xiàn)，嚴格履行。如果沒有特殊原因(如有較高的提前工期獎)，沒有必要付出額外的經(jīng)濟代價去縮短工期。調(diào)查表明，在許多的項目施工中，往往不能均衡地分配資源。實際上，不可預見成本也是可控制的。例如:安全事故損失，只要按照安全操作規(guī)程施工，不會發(fā)生事故，相應(yīng)事故損失會避免。其他諸如政府部門罰款等也是可以避免的。

4、材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重。工程材料費占施工產(chǎn)值的70%以上，是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。加強材料管理，首先是材料的采購，做到貨比三家，在保證質(zhì)量的前提下，選擇價格較低的材料。一般項目虧損，都存在材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重的問題。如沒有領(lǐng)用料制度，或制度無人執(zhí)行，致使材料進場無數(shù)，出庫無數(shù)，余料無回收，失竊浪費現(xiàn)象嚴重。尤其是計件承包后，工人班組忙于出產(chǎn)量，材料、物資過量消耗;機械設(shè)備過度磨損;小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，還回無驗收;或下料計算不準確，廢品率超標;鋼盤堆放無人看管，遺失時有發(fā)生;腳手架采購型號不準確，造成閑置浪費;材料供應(yīng)收貨記錄不全，供貨量與實際不符;沒有供貨計劃或有供料計劃而無人執(zhí)行，出了問題往往追不到責任人。

5、對項目風險管理的認識不足，應(yīng)對不當。項目風險的管理應(yīng)該是一個完備的體系。