軟件開發(fā)要有軟件需求與開發(fā)計劃，大規(guī)模軟件還要有可行性報告，項目開發(fā)計劃，需求方面要有軟件需求說明和數(shù)據(jù)要求說明，還要有測試計劃。軟件開發(fā)項目策劃包含計劃的要素、計劃編制過程、以及項目計劃內(nèi)容確定的一般過程。中小規(guī)模軟件要有項目開發(fā)計劃，軟件需求說明和測試計劃，軟件開發(fā)中要寫設(shè)計說明，大規(guī)模的軟件還要包括概要設(shè)計說明，詳細(xì)設(shè)計說明和數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明。

　　本文從提高我國軟件企業(yè)項目管理的能力出發(fā)，提出軟件研發(fā)項目的項目策劃管理，即：面向利益相關(guān)者的項目策劃、基于統(tǒng)計數(shù)據(jù)的項目計劃。

　　一、面向利益相關(guān)者的項目策劃

　　軟件項目策劃的目的主要在于明晰定義項目的價值和項目目標(biāo)，它是軟件項目正式啟動的基礎(chǔ)是明確項目需求的基礎(chǔ)，也是控制項目范圍的基礎(chǔ)。據(jù)統(tǒng)計，超過50%的軟件項目都遭受過不充分的需求管理的問題，平均有25%的軟件項目需求會發(fā)生變化。對有缺陷的需求、設(shè)計、代碼進(jìn)行返工的花費(fèi)占整個項目費(fèi)用的40%—50%。項目策劃的要點(diǎn)包含以下四個方面。

　　1.識別和定義項目的利益相關(guān)者。

　　現(xiàn)代項目管理的核心理念是項目必須讓其利益相關(guān)者滿意，要理解和定義項目的價值，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上定義項目的目標(biāo)，必須從識別項目的利益相關(guān)者入手。然而，實踐表明，識別清楚軟件項目的利益相關(guān)者并不是一件容易的事。有時一個項目進(jìn)行了很長時間，但項目組未必知道項目的真正客戶是誰，常犯的錯誤是僅將項目成果的使用者作為客戶。

　　例如，電子政務(wù)系統(tǒng)的真正用戶是該機(jī)關(guān)的決策層，而不是具體負(fù)責(zé)這個電子政務(wù)項目的某個部門。如果需求僅僅來自負(fù)責(zé)這個項目的某個部門，那么即使這個系統(tǒng)建好了，也極有可能沒有真正達(dá)到目的。但是由于各種原因，決策層人員往往沒有足夠的精力來關(guān)心這件事，這時如果項目組不去想方設(shè)法解決這個問題的話，那么，這個項目從一開始埋下了“陷入泥潭”的陰影。此外，必須識別出具體的項目發(fā)起人并充分發(fā)揮其作用。實踐過程中易犯的錯誤是誤將一個部門、一個機(jī)構(gòu)作為項目的發(fā)起人，這樣的結(jié)果是決策時有很多人，但真正需要項目發(fā)起人提供資源、予以協(xié)調(diào)時卻找不到人。

　　2.促成利益相關(guān)者的參與。

　　不僅是在策劃活動中，在整個軟件項目的生命周期內(nèi)都必須強(qiáng)調(diào)項目利益相關(guān)者的參與，必須要與利益相關(guān)者一起啟動項目。由于軟件項目的成果將改變?nèi)藗兊纳�活或工作方式。因此，客戶必須在項目策劃階段了解項目成果對其生活或工作方式的影響，他們必須開發(fā)相應(yīng)的政策、流程等以準(zhǔn)備接受項目成果。

　　目前眾多的ERP項目之所以失敗，重要的一個原因是人們誤認(rèn)為ERP項目僅是一個信息系統(tǒng)項目，該項目帶來的僅僅是一個信息產(chǎn)品。其實，ERP項目帶來的是一新的運(yùn)營方式，如果企業(yè)在沒有做相應(yīng)調(diào)整的情況下強(qiáng)行引入ERP，將會使企業(yè)運(yùn)行的混亂速度加快而不是更好。事實表明，促使軟件項目成功的重要的要素莫過于利益相關(guān)者的全過程參與。

　　3.不可忽視項目的驗收標(biāo)準(zhǔn)。

　　對項目目標(biāo)一致性重視程度不夠，是項目啟動過程中普遍存在的一個問題。很多項目管理者低估了達(dá)成項目目標(biāo)一致性的難度，在這方面投入的精力不夠，往往簡單地認(rèn)為目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成一致。很多項目其實是在目標(biāo)沒有定義清楚的情況下匆忙啟動的。因此，軟件項目策劃的結(jié)果必須使利益相關(guān)者對項目目標(biāo)的理解達(dá)成一致。要做到這一點(diǎn)，有效的辦法是設(shè)定項目的驗收標(biāo)準(zhǔn)�？梢砸皂椖康目蛻魹槔�說明這一點(diǎn)。

　　客戶的需求包含多個方面，其中既有對項目成果特性的要求，又有客戶在感情等方面的需求。簡單說來，客戶的需求可以分為三類：第一類是“Musts”，即如果缺少了不能實現(xiàn)項目基本目的的成果特性;第二類是“Wants”，即客戶希望得到的能夠豐富項目成果的東西。第三類是“Nice-to-haves”，即對客戶和項目而言多多益善的東西。從對客戶的重要性而言，這三類需求是遞減的。然而，在項目的運(yùn)行過程中，客戶向項目承擔(dān)方表達(dá)的頻率卻常常是遞增的。這是導(dǎo)致項目管理范圍蔓延終失控而使項目失敗的重要原因。對于中創(chuàng)軟件來說，項目策劃是項目管理的重中之重，對于重大項目，公司的高層會親自掛帥。

　　4.培育/運(yùn)用行業(yè)專家。

　　軟件項目的價值是為了實現(xiàn)某些商業(yè)目的，它們一般是由行業(yè)專家而不是由軟件開發(fā)人員挖掘出來的。許多軟件企業(yè)被投標(biāo)價格所困擾，其原因有來自市場競爭方面的，更多的則是軟件企業(yè)沒有能夠挖掘項目的價值所致。目前，許多軟件企業(yè)的弱點(diǎn)在于缺乏行業(yè)專家，它們沒有意識到行業(yè)專家也是專業(yè)人員，而只是將軟件開發(fā)人員作為專業(yè)人員對待。

　　在項目定義活動中，軟件開發(fā)人員常犯的錯誤有三點(diǎn)：需求鍍金、需求過濾和需求包辦。所謂鍍金，是指軟件開發(fā)人員不顧客戶的實際需求，片面強(qiáng)調(diào)和夸大技術(shù)先進(jìn)性;所謂需求過濾，是指軟件開發(fā)人員根據(jù)自己的技術(shù)偏好對客戶的需求進(jìn)行了主觀篩選;所謂需求包辦，是指客戶將需求分析委托給“專業(yè)的”軟件開發(fā)人員，而他們也樂得如此。實踐證明，缺乏行業(yè)專家的項目策劃所產(chǎn)生出來的東西一般是能力過剩的、不適用的，甚至是完全不能用的。如果軟件企業(yè)沒有自己的行業(yè)專家，必須善于利用外部的行業(yè)專家。

　　目前，中國的軟件市場，特別是軟件集成市場，還在很大的“關(guān)系市場”的特征，項目在給企業(yè)帶來利潤的同時，也會給企業(yè)發(fā)展帶來極大的風(fēng)險，可能會影響到企業(yè)的正常發(fā)展。因此，抓好項目策劃極為重要。

　　二、基于統(tǒng)計數(shù)據(jù)的項目計劃

　　軟件項目計劃過程面臨的大挑戰(zhàn)是計劃的準(zhǔn)確性差。據(jù)統(tǒng)計，在對軟件項目進(jìn)度與成本估算時，開發(fā)者的估算比現(xiàn)實要樂觀，大約低20%到30%;大多數(shù)項目實際完成時間超過估算進(jìn)度的25%到，少數(shù)的進(jìn)度估算精確度達(dá)到了10%，能控制在5%之內(nèi)的項目十分罕見。要提高軟件項目計劃的準(zhǔn)確性，需要把握以下兩點(diǎn)：

　　1.加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析

　　軟件項目都是具有獨(dú)特性的，不能照搬其他項目的經(jīng)驗作為制定本項目計劃的依據(jù)。因此，在企業(yè)范圍內(nèi)加強(qiáng)對項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析以得出規(guī)律是十分必要的。項目管理既是科學(xué)又是藝術(shù)，由于文化的差異，西方發(fā)達(dá)強(qiáng)調(diào)的是管理中的科學(xué)性，而我國的絕大多數(shù)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是管理中的藝術(shù)性。由于不重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計，軟件項目的計劃常常是憑經(jīng)驗或“拍腦袋”而定的，企業(yè)并沒有足夠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來支持計劃的制定�？茖W(xué)管理盡管是在上個世紀(jì)初，對制造業(yè)和體力工人提出的，但其中提出的“不能度量不能控制”的理念依然值得軟件企業(yè)在管理項目時采納。為做到在數(shù)據(jù)統(tǒng)計的基礎(chǔ)上制定項目計劃，中創(chuàng)軟件每天對每個員工的工作時間進(jìn)行統(tǒng)計分析。在數(shù)據(jù)的統(tǒng)計過程中，公司內(nèi)部十分強(qiáng)調(diào)科學(xué)方法與工具的使用，通過對多種統(tǒng)計分析方法(如FPA、COCOMO和類比法等)的研究和應(yīng)用，項目計劃的準(zhǔn)確性得到很大提高，基本達(dá)到了“一次將事情做正確”的目標(biāo)。

　　2.以面向?qū)W習(xí)和改善系統(tǒng)的評價原則促進(jìn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計

　　評價方式將決定人們的行為，要想改變?nèi)藗兊牧?xí)慣，僅靠講道理是難以見效的，
　　還必須輔之以相應(yīng)的評價體系。軟件企業(yè)在項目管理評價進(jìn)程的一個誤區(qū)是將評價的重點(diǎn)放在人的方面，而忽視了很多項目問題在于管理系統(tǒng)本身這個事實。據(jù)統(tǒng)計，人員的敬業(yè)精神和能力不夠只占項目失敗原因的10%左右，在大約90%的原因來自于項目管理系統(tǒng)的架構(gòu)與流程等方面。因此，中創(chuàng)軟件將項目績效評價的重點(diǎn)放在通過學(xué)習(xí)以改善項目管理系統(tǒng)方面而不是給項目成員下一個終的結(jié)論性判定。這種評價的方式是基于統(tǒng)計分析的，它不僅有助于改進(jìn)企業(yè)的項目管理系統(tǒng)，更有助于員工有意識地去收集數(shù)據(jù)和對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，以便提高項目計劃的準(zhǔn)確度。這方面問題的解決，非是一日之功，但如果企業(yè)肯花大力氣，當(dāng)數(shù)據(jù)積累到一定程度時可以發(fā)現(xiàn)統(tǒng)計規(guī)律，會對計劃起到極大的支持作用。

　　3.謹(jǐn)防里程碑陷阱。

　　眾所周知，里程碑是項目計劃與控制中的一個極為重要的概念，也正因為如此，人們也易于過于依賴?yán)锍瘫�，反而使項目計劃落空。里程碑陷阱表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　首先，里程碑的設(shè)置僅僅由項目組根據(jù)項目本身的特點(diǎn)而定，忽視了與利益相關(guān)者的溝通并得到他們的承諾。然后，對里程碑控制不嚴(yán)。項目活動彼此是有關(guān)聯(lián)的，一個里程碑的延遲會導(dǎo)致連鎖反應(yīng)，甚至可能導(dǎo)致項目工期的失控。因為大部分里程碑畢竟只是一些項目的中間結(jié)果，在項目過程中人們易于放松對里程碑變更的控制，易于出現(xiàn)里程碑大多按期完成而項目卻難以按期完成的現(xiàn)象。后，大多數(shù)軟件企業(yè)的從業(yè)人員屬于知識工作者，他們對授權(quán)的要求較強(qiáng)烈，這方面的誤區(qū)更易發(fā)生。人們在軟件項目的里程碑被設(shè)定以后，認(rèn)為“目標(biāo)管理是只問結(jié)果，不計過程”，從而忽視對過程的監(jiān)控而導(dǎo)致項目里程碑不能按期達(dá)到。