創(chuàng)新管理研發(fā)一直是中國企業(yè)的“短板”，而電信制造企業(yè)一直走在研發(fā)管理的前列，會給我們什么啟示呢？

正航ERP零風險渠道加盟HR@變革，明基逐鹿6sigma給了我們一雙這樣的眼睛：我們能夠透過現(xiàn)象看到問題的本質，也能透過現(xiàn)狀看到未來。我們用這樣的眼睛來審視一下中國電信企業(yè)的研發(fā)過程現(xiàn)狀，和改進思路。

不理想的企業(yè)流程體系按照狀態(tài)分為三類：

1）基本沒有流程體系；或者有流程框架，但不統(tǒng)一或不完善；

2）統(tǒng)一的流程體系比較完善，但效率和效果不佳；

3）統(tǒng)一的流程體系比較完善，執(zhí)行很弱。

這三類說到底是流程建設、流程優(yōu)化和流程管理的不完善，也是研發(fā)管理流程體系建設的三個階段。

流程建設

第一個問題是流程建設，多數(shù)表現(xiàn)在沒有流程系統(tǒng)架構設計。如果想了解這個問題的起源，要考慮一下企業(yè)是如何建立自己的流程體系的。為什么要建立流程？一是為了內部改進，二是為了滿足客戶需求。因為我們的客戶也明白產品或服務的質量源于“設計”和“流程”，如果一個企業(yè)沒有好的技術實力和管理能力，不可能持續(xù)成功。所以各種體系的認證才會這么受青睞，如ISO9000，CMM/CMMI，TL9000等等。問題是，不同的客戶青睞的對象不一樣，這源于它自己對各種體系的信賴程度；尤其國內和國際的客戶需求更加不一樣，很有可能會提出一些特別的要求。那么面對著多種研發(fā)流程的模型，企業(yè)要思考如何建立自己的流程體系，以達到內部改進與滿足客戶需求雙重的目標。不幸的是，我們很多的中國企業(yè)在建設流程初期，并沒有想到這是個“百年樹人”的長久之際，而是作為應付救火的“權宜之計”，表現(xiàn)是在組織設置上缺少“流程體系架構師”，于是想到哪里做到哪里，哪里著火先顧哪里。這樣建設流程的結果必然是第二種狀態(tài)：似乎處處有流程，但是它們既不連貫，也不統(tǒng)一，不能作為一個有機的整體來運作，如圖1（左）所示，只是個散落的流程體系。

圖1 散落的流程體系

如果它們源于不同的模型，覆蓋的區(qū)域難免互相重疊，也一定會存在被遺漏的角落，如圖1 （右）所示；不同的流程各自獨立，信息流不通暢，嚴重制約了工作效率的提高。研發(fā)人員面對這樣的流程無所適從，不理解更加不能有效執(zhí)行；如果流程不能有效執(zhí)行，不能改善工作績效，更加得不到研發(fā)人員的尊重，更加不會執(zhí)行，如此的惡性循環(huán)下去，流程終究會成為一紙空文，被束之高閣。

6sigma能夠幫助我們做什么呢？建設流程體系，鑒于CMM/CMMI與6sigma之間曾經(jīng)有過的爭議，建議企業(yè)的流程設計架構師，明確以一種體系為主，建設統(tǒng)一、信息流暢的流程架構；同時兼收并蓄，自我完善。這樣做思路簡單明確，參與者、使用者也比較容易互相理解，也容易將這種體系的優(yōu)勢發(fā)揮到極至。如以CMMI為主的研發(fā)流程體系，6sigma來輔助，如圖2所示。

圖2 以CMMI為主6sigma為輔的流程建設思路圖

當然完全使用6sigma思路來建設流程體系，也能達到這個目標，將整個流程體系作為一個系統(tǒng)來對待，DFSS能夠幫助我們一次創(chuàng)建出高水平的流程，也有的人更喜歡，因為它比CMMI一級一級逐步提高更加快速有效。