前言

　　團(tuán)隊也是隨時間推移而不斷發(fā)展變化的。如今，傳統(tǒng)的職能團(tuán)隊仍然存在，但它不再一枝獨放，林林總的各類型團(tuán)隊?wèi)?yīng)運而生。在工作團(tuán)隊中，每個成員有相似的技能，但被委以不同的任務(wù)；在項目團(tuán)隊中每一成員各有所長，分管同一項目的不同部分；另外還有職能團(tuán)隊和跨職能團(tuán)隊。古往今來沒能改的是，某些不詳?shù)拿造F始終籠罩在許多組織的周圍。這種工作環(huán)境將對團(tuán)隊交流、質(zhì)量控制和生產(chǎn)效率都產(chǎn)生不利影響。上一輩的人還不知道什么是團(tuán)隊，但這并不意味著團(tuán)隊不存在。事實上正好相反，只不過那時的團(tuán)隊是傳統(tǒng)的、職能約束型的。會計團(tuán)隊、財務(wù)團(tuán)隊、生產(chǎn)團(tuán)隊和廣告團(tuán)隊等，都是由平行職能的專家組成，團(tuán)隊中每一個人所做的工作也是大同小異的�！÷毮軋F(tuán)隊的成員大部分時間在一起工作，做同樣的事情，說同樣的話。他們沒有對付"異端邪說"的煩惱，始終保持一團(tuán)和氣，但這在某種程度上培養(yǎng)了不少濫竽充數(shù)的"南郭先生"�！」磐�今來沒能改變的是，某些不詳?shù)拿造F始終籠罩在許多組織的周圍，纏繞著導(dǎo)致大多數(shù)團(tuán)隊失敗的誤區(qū)。

一  案例分析以及解決方法

　　我們學(xué)的是IT項目管理，那先提一個跟我們相關(guān)的案例吧！

　　在軟件設(shè)計的公司，很多有經(jīng)驗的程序員都有這樣的體驗：不愿意去跟一個沒有什么經(jīng)驗的人合作，哪怕是把一個程序中的一個功能給這個沒有經(jīng)驗的人做也不愿意，為什么呢？因為有經(jīng)驗的程序員認(rèn)為，給他做，我還要花時間去跟他講做什么、如何做，與其這樣，還不如用這點時間自己做呢。所以有些程序員都不愿意與人合作。這些項目是否能很好完成呢？他們的思想又是否真的是正確呢？我們試著從幾個不同方面的角度剖析一下，把問題逐一解決。

1、 團(tuán)隊角度

　　首先我覺得這些人的眼光是很片面的，短淺的。我們要用辨證唯物主義的觀點看問題，不能只看到眼前的利益。從短暫的目光看，要教導(dǎo)新人上手確實需要一些時間，或者在一些小項目里面，要解析給新人知道做什么，如何做？那確實是不如用這點時間自己做好。我們從團(tuán)隊角度看看，到底在同一個團(tuán)隊，是不是真的單單從幾個人能搞定所有事情呢？某些團(tuán)隊里確實是有些人能力比較突出，有時候單憑自己能完成某些項目，但大部分項目還是不能勉強(qiáng)的，項目管理講求的是團(tuán)隊協(xié)作精神，既然不合作的話，那也稱不上是一個團(tuán)隊了。而且我們還要想到將來，萬一沒經(jīng)驗的程序員沒有實踐的機(jī)會，那么他哪里能獲得經(jīng)驗?zāi)�？古語云：“磨刀不負(fù)砍材工”，如果有經(jīng)驗程序員能花一點時間教導(dǎo)新手，在長期來看，所獲得的力量是大于他本身或者兩個人的總和。那么什么才是團(tuán)隊？怎么才能把團(tuán)隊的力量發(fā)揮到大限度呢？這個是作為一個項目管理經(jīng)理所追求的目標(biāo)。

　　團(tuán)隊是擁有一些具有不同傾向和價值體系的人員組合。例如，一些人傾向于個性化，一些人傾向于管理，其他一些人傾向于分析；有些人關(guān)注個人，或者團(tuán)隊，或者客戶與公司的需求；有些人的愿景更清晰，有些人則專注于短期目標(biāo)。有時候問題的解決來自于不太可能的資源，但是如果這些不太可能的資源在項目中不存在，那么問題得不到解決。換句話說，團(tuán)隊必須擁有均衡的問題解決能力。

◆均衡的決策制定能力
    在對問題進(jìn)行確認(rèn)并提出不同的解決方案的同時，團(tuán)隊也要對不同條件下不同解決方案產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行評估。例如，技術(shù)性團(tuán)隊的主要問題是他們傾向于匆忙做出判斷，即針對問題的某一方面的決策一旦提出，團(tuán)隊會接受它而不去考慮其他選擇。在這樣的團(tuán)隊中至少應(yīng)該有一名成員來提醒大家去找尋至少一個備選方案，并將之與前者進(jìn)行比較。再比如，一個全部都由技術(shù)人員組成的系統(tǒng)開發(fā)團(tuán)隊，在其中沒有代表客戶或終用戶的人員，那么這個團(tuán)隊如何才能知道他們所設(shè)計的系統(tǒng)是不是無用的和不可接受的呢？決策制定是非常重要的關(guān)鍵成功因素。

◆均衡的沖突管理能力
    我把沖突看成是“群體思考”（groupthink）的對立面。由于群體思考抑制了團(tuán)隊中的創(chuàng)造性，所以在許多團(tuán)隊中這是一個致命缺陷。如果一名團(tuán)隊成員提出了一個方法，團(tuán)隊中所有人都表示同意或不同意，那么這是我所說的群體思考，這是團(tuán)隊不論花多大代價也要去避免的現(xiàn)象。這意味著沖突是團(tuán)隊中的一種有益的工作，團(tuán)隊需要學(xué)會積極地把握它。沖突對項目可能有害，但也有可能是巨大的動力。
　　我從沒看到過不存在沖突的團(tuán)隊。沖突可以很好地去驗證一個主意、一個方法或是一項決策，從而使項目團(tuán)隊避免受騙。采用了良好的沖突管理策略的團(tuán)隊鼓勵開放性的討論和不同的意見，在這樣的團(tuán)隊中，團(tuán)隊成員勇于質(zhì)詢其他人的觀點而不必害怕遭到報復(fù)和攻擊。

◆均衡的技巧描述
    每個人都有技巧描述，這些描述包括技術(shù)、商務(wù)、管理、個人和人際。幾乎毫不例外的是，團(tuán)隊都是基于成員的技術(shù)而形成的。例如，團(tuán)隊需要信息構(gòu)架師，Harriett是個信息構(gòu)架師并且他也有時間做這項工作，那么讓他加入團(tuán)隊吧。這雖然很方便，但絕不意味著是一個很好的措施。在創(chuàng)建團(tuán)隊的時候項目經(jīng)理很容易忽視其他技巧，可能是因為其他技巧不曾被正式地評估過，也可能是因為項目經(jīng)理手中只有二手資料。你可能常聽到：“Marvin懂金融，他在以前的金融系統(tǒng)的項目中干得很好，讓他加入團(tuán)隊吧。”這種做法有時是正確的，但是我認(rèn)為如果這是正確的人員組合策略的話，那么它更可能是一種巧合而不是計劃好的結(jié)果。

◆成功項目團(tuán)隊的特點

你現(xiàn)在可能已經(jīng)知道，每一個成功的項目團(tuán)隊都是均衡的團(tuán)隊。特定條件下均衡的定義取決于幾個因素，首先是項目本身。項目的特點決定了工作在這個項目中的團(tuán)隊的均衡定義。隨著項目的變化，對團(tuán)隊來說均衡的定義也在發(fā)生變化。這種均衡團(tuán)隊的概念對許多人來說可能是全新的，這是我在本文中采用的方法的核心。

2、 溝通角度

　　是什么原因?qū)е逻@類事情的發(fā)生呢？我認(rèn)為有一定原因是因為溝通的問題。

◆有經(jīng)驗程序員的角度

　　有經(jīng)驗的程序員認(rèn)為，給沒經(jīng)驗的人做，還要花時間去跟他講做什么、如何做，而且自己的能力也不差，算一個人也不是難以完成這個項目，而且那些人剛進(jìn)來，傲氣很高，沒什么禮貌，與其這樣，還不如用這點時間自己做呢。

◆沒經(jīng)驗程序員的角度

　　沒經(jīng)驗的程序員認(rèn)為，我剛剛畢業(yè)，所擁有的知識和技術(shù)有的優(yōu)勢，不懂當(dāng)然要問，但是既然有經(jīng)驗的程序員不教，自己也應(yīng)該有能力做出來，花費的時間多一點而已，免得給有經(jīng)驗的程序員瞧不起。