1.4. 設(shè)置警戒線和底線

計劃會有拖延的情況。這種情況發(fā)生的頻率非常的高。很多拖延在發(fā)生之前是難以明確的，像風(fēng)一樣在不知不覺間到來、并流過。對于項目組來說，好是通過設(shè)置警戒線和底線的方法來控制這種風(fēng)險。警戒線和底線可以時間和階段成果為標(biāo)志。警戒線是為了認清發(fā)生拖延的標(biāo)志，像水位的警戒線一樣。當(dāng)警戒信號出現(xiàn)后，應(yīng)該執(zhí)行應(yīng)急措施。警戒線上應(yīng)該設(shè)置必要的解決或緩解問題的活動。底線本身是一種預(yù)測，預(yù)測拖延可能的時間。

雙線設(shè)置可以使我們對問題快速做出反應(yīng)。這種反應(yīng)是效率。尤其是項目組出差在外，或者涉及到計劃重大變更的時候，這種預(yù)防更是必要的。比如項目組要在5 天內(nèi)完成A、B、C、D四個工作（ABCD存在先后順序），警戒線設(shè)置為：第四天的中午完成工作C，底線為5＋1天。

當(dāng)警戒信號出現(xiàn)后，項目經(jīng)理應(yīng)該盡快進行一次全面的檢查，了解各個成員的工作情況，分析項目的整體進度狀況，然后制定相應(yīng)的對策。警戒發(fā)生后的應(yīng)急措施應(yīng)該是提前設(shè)計好的，例如加班、增加成員等計劃。

警戒線是風(fēng)險的觸發(fā)值，當(dāng)警戒信號出現(xiàn)后，說明風(fēng)險已經(jīng)變成現(xiàn)實了。底線是對風(fēng)險處理的預(yù)計時間。如果把警戒線和底線推而廣之，那是對風(fēng)險的管理。對重大的風(fēng)險都應(yīng)該這樣考慮。風(fēng)險管理應(yīng)該是每個階段先做的事情，首先認識風(fēng)險，然后在計劃中充分考慮。

1.5. 工作量的評估

軟件本身是科學(xué)的產(chǎn)物，但是在軟件開發(fā)之中，很多工作卻處于原始狀態(tài)，根本談不上科學(xué)，這尤其表現(xiàn)在工作量的評估上。計劃中的任務(wù)、時間和資源等內(nèi)容都是依據(jù)工作量來安排的。所以工作量的評估是至關(guān)重要的。工作量評估不準(zhǔn)，必然會影響成本和進度。工作量的評估是個讓人頭痛的問題，但這個問題主要是自己造成的，是我們在面對這個問題的時候采取了鴕鳥政策。

世界上已經(jīng)有幾種被人稱道的工作量評估方法，比如PERT、Delphi、Cocomo等。對于軟件工作人員來說，“學(xué)”并不是難事，難在是不是愿意去做。變革對任何人來說都是比較難以接受的，但是不變難以改善。也許這些方法也有不科學(xué)的地方，但這是走向科學(xué)管理的必要的一步。

2. 項目跟蹤

項目跟蹤主要針對計劃，是為了了解項目的實際進展情況而采取的活動。如了解成員工作完成情況，了解整個項目計劃完成情況等內(nèi)容。跟蹤主要是為了及時了解項目中的問題，并及時解決，不使問題淤積而釀成嚴重后果。

項目跟蹤是必要的，因為它可以證明計劃是否可實施，同時可以證明計劃是否可以被完成。因為可以對計劃進行檢驗，所以如果我們把計劃和跟蹤作為一個工作循環(huán)，那么計劃將得到適時的改進，因為跟蹤過程中會發(fā)現(xiàn)計劃的不當(dāng)之處。詳細的計劃可以提高跟蹤的準(zhǔn)確性，提高跟蹤的效率和效果。粗糙的計劃則會加大跟蹤的工作量，并降低跟蹤的效果。這是循環(huán)所必然導(dǎo)致的結(jié)果。

計劃中很多事情是無法寫進去的，例如人員士氣變化，人員的思想變化等，但這些事情很有可能影響項目的進展。跟蹤——及時發(fā)現(xiàn)問題變得尤為重要。

項目跟蹤實施人應(yīng)該是項目經(jīng)理，因為項目經(jīng)理負責(zé)制定項目計劃，并且項目經(jīng)理可以進行工作的協(xié)調(diào)和調(diào)動。跟蹤可以給項目所有成員一個工作的參考，跟蹤的結(jié)果和數(shù)據(jù)是“好的教材”。跟蹤主要是通過與項目成員的交流來完成，這種交流包括口頭的和書面的。

跟蹤的益處有：

2.1. 了解成員的工作情況

一個任務(wù)分配下來后，項目經(jīng)理應(yīng)該知道工作的進展情況，那么他必須去跟項目成員進行交流，了解這個成員的情況。所以他要得到的信息是“能不能按時并保質(zhì)保量的完成？如果不能按時完成，需要什么樣的幫助呢？”這是項目經(jīng)理關(guān)心的。而且需要隨時的收集。如果這個信息沒有被收集上來，那么項目經(jīng)理失去了對項目的了解，也失去可適時調(diào)整的時機，如此，后果可想而知了。

2.2. 調(diào)整工作安排，合理利用資源

如果項目組中有幾個或者幾十個人的時候，可能出現(xiàn)完成任務(wù)早晚的不同，完成早的不能閑著，完成晚的要拖后腿。也可能發(fā)現(xiàn)某人更適合某項工作，某人不適合某項工作。這時需要項目經(jīng)理進行工作的調(diào)整。那么這個跟蹤結(jié)果和數(shù)據(jù)可以幫助項目經(jīng)理完成這個工作。

2.3. 促進完善計劃內(nèi)容

項目人員多了，又去跟蹤，這必然要求項目經(jīng)理做出詳細的計劃，這個計劃必須要明確任務(wù)，明確任務(wù)的負責(zé)人，明確任務(wù)的開始和結(jié)束時間，明確產(chǎn)物的標(biāo)準(zhǔn)（至少是項目經(jīng)理和制作人雙方可以接受且明確的內(nèi)容）。這要求項目經(jīng)理把整個項目分成若干部分。詳細的考慮分工。項目經(jīng)理的跟蹤必然促使項目組成員更加詳細、合理的制定自己工作計劃，終形成一種良好的氛圍，那是計劃展現(xiàn)出的層次結(jié)構(gòu)（項目大計劃、中計劃和個人計劃）。

2.4. 促進項目經(jīng)理對人員的認識

工作分解后，應(yīng)該按照個人的特長分配工作，因為特長是效率。所以項目經(jīng)理必須了解項目成員的情況。即使在開始時不了解這種情況，這種信息在跟蹤中也會很快的被體現(xiàn)出來。也是說跟蹤促使項目經(jīng)理對成員進行一個評估，并且這個評估是可以找到根據(jù)的（項目跟蹤的結(jié)果）。

2.5. 促進對項目工作量的估計

在一個好的跟蹤工具中應(yīng)該有對工作量的估計。工作量的估計總是很不準(zhǔn)確，這個問題在跟蹤中表現(xiàn)為完不成任務(wù)/計劃，或者工作超前。在這種情況發(fā)生后，也必然促使項目組去考慮工作量的評估問題，包括整個項目的工作量，各個任務(wù)的工作量，還有可能導(dǎo)致整個計劃的修改。

2.6. 統(tǒng)計并了解項目總體進度

經(jīng)常會遇到這種情況，項目組在同一時間進行不同階段的工作。這時對于工作進度的把握，尤其是總體進度的把握比較困難。如果項目經(jīng)理把階段劃分的很清楚，并且階段工作量也很明確，而且項目成員也對自己的工作量進行評估的話，那么項目的總體進度可以由工具自動生成（完成的百分比）。這當(dāng)然不是很準(zhǔn)確，但卻可以作為一個參考。而且是一個比較好的參考。

2.7. 有利于人員考核

項目成員的工作能力，例如“是否按時完成任務(wù)，完成工作量的大小，工作內(nèi)容的難易…… ”，很多信息都可以在跟蹤工具中體現(xiàn)出來。使項目考核有理有據(jù)，人人信服。

3. 小結(jié)

對于我們現(xiàn)在來說要想做好事情，首先是增加管理工作的內(nèi)容和工作量，改變以往“項目只有技術(shù)重要”的看法和做法。管理的工作很雜而且很多，很多情況下我們不知道該管些什么，該如何去管？所以很多工作都被有意或者無意錯過。

計劃是管理的第一步。計劃是為自己做的。計劃應(yīng)該是切合實際的。在國內(nèi)定制軟件開發(fā)領(lǐng)域有這樣一個認識，那是一個項目一般會有三個計劃，第一個是給客戶的，第二個是初的，第三個是神仙計劃；但只有第三個沒有形成文檔。這主要是客戶催的緊，所以第一個是應(yīng)付客戶的。第二個計劃本想是用來指導(dǎo)自己工作的，或者給領(lǐng)導(dǎo)的，但是由于內(nèi)容粗糙，再加上變化太多，失去耐性后被束之高閣。第三個計劃只有神仙才知道，是做到什么時候算什么時候！要讓計劃變得可行，首先要求公司領(lǐng)導(dǎo)重視計劃，按照計劃對項目組考核。

從跟蹤方面來說，是項目經(jīng)理主動去了解項目的情況。但項目成員也應(yīng)該主動向項目經(jīng)理匯報工作，尤其是工作中的問題，但不能完全依靠成員的問題反饋，在項目工作中，項目經(jīng)理采取主動是應(yīng)該的，很多情況下沒有問題，但卻孕育著問題。所謂“沒有問題是問題”，項目經(jīng)理應(yīng)該注重這種情況。現(xiàn)在我們需要一個好的工具，來建立并完善我們的跟蹤工作。跟蹤工具可以是一個表格，很多的大公司都是采用Excel來完成的。

讓計劃和跟蹤形成一個有機的整體，做了計劃要考慮跟蹤。我們以前的做法是丟棄了跟蹤，所以計劃也變得可有可無了