第二步：四步執(zhí)行法

　　接下來，如何將已經(jīng)制訂好的成本控制計(jì)劃很好地執(zhí)行下去，成了考驗(yàn)吳老板的一個(gè)核心任務(wù)。

　　第一，削減

　　通常說來，在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對(duì)成本的控制應(yīng)該著眼于每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動(dòng)，同時(shí)也包括這一過程所消耗的資源。
　　藍(lán)絨紡織消除生產(chǎn)經(jīng)營成本的第一個(gè)手段是從減少非增值作業(yè)入手。一般情況下，企業(yè)的購貨加工、裝配等均為增值作業(yè)。而大部分的倉儲(chǔ)、搬運(yùn)、檢驗(yàn)以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并未增加產(chǎn)出價(jià)值，為非增值作業(yè)，應(yīng)減少直至消除。于是，吳老板大刀闊斧地砍掉了一半的倉庫，那么原材料和成品怎么辦呢？可以通過縮短采購時(shí)間和加快交貨時(shí)間來解決。
　　他還重新組建了銷售部，明確了幾個(gè)主要銷售市場，其他枝葉市場也相應(yīng)砍掉。除此之外，他還投資購買了部分機(jī)器，借此提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本。
　　第二，明確各部門的成本任務(wù)
　　吳老板和財(cái)務(wù)總監(jiān)將企業(yè)的整體成本進(jìn)行了詳細(xì)的核算，將成本控制的壓力分解到了每個(gè)車間和每個(gè)部門頭上。
　　在這方面，他們學(xué)習(xí)了邯鋼“模擬市場核算、倒推單元成本、實(shí)行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法是實(shí)行成本倒推，測算出各項(xiàng)費(fèi)用在每公斤成品中的高限額。比如各種原燃料消耗、各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等。然后橫向分解落實(shí)到各部門和車間，縱向分解落實(shí)到班組和個(gè)人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。由于成本控制計(jì)劃極細(xì)，小到一張A4紙都要斤斤計(jì)較，為此，吳老板還專門組織了一個(gè)督察小組，每天對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤檢查、記錄和打分。
　　半個(gè)月后，生產(chǎn)中的浪費(fèi)情況少了。

    第三，精細(xì)化管理

　　很多的管理者都說過，沒有數(shù)字進(jìn)行衡量，無從談及節(jié)儉和控制。
　　伴隨著成本控制計(jì)劃出臺(tái)的是一份數(shù)字清單，包括各工種員工工資、電費(fèi)、辦公用品費(fèi)、銷售費(fèi)用、油費(fèi)、樣品費(fèi)等幾十項(xiàng)費(fèi)用。
　　吳老板根據(jù)專家建議，將費(fèi)用分為可控費(fèi)用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費(fèi)用(固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費(fèi)用等)。每星期、每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)用紅色特別標(biāo)識(shí)。在每周一的例會(huì)和每個(gè)月月底的總結(jié)會(huì)議中，相關(guān)部門需要對(duì)超支的部分做出解釋。
　　為了讓員工養(yǎng)成成本意識(shí)，吳老板還讓財(cái)務(wù)部編了一本生產(chǎn)流程與成本控制手冊。該手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，不會(huì)機(jī)械地安排資金，比如銷售費(fèi)用，這是不可控的。而設(shè)計(jì)費(fèi)用，也是需要投入的。在這兩個(gè)方面，吳老板很大方。另外，吳老板還發(fā)現(xiàn)，有效地激勵(lì)也是成本控制的好辦法。于是，成本控制獎(jiǎng)勵(lì)也成為員工工資的一部分。

　　第四，成本管理的提前和延伸

　　在制訂成本控制計(jì)劃時(shí)，專家還提出了“成本管理提前”的概念。隨著成本控制計(jì)劃的執(zhí)行，這個(gè)概念在吳老板的腦海里逐漸形成了一個(gè)清晰的思路。
　　在當(dāng)今企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，所以成本管理不應(yīng)停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費(fèi)控制方面，更應(yīng)著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和材料采購的成本控制、產(chǎn)后的產(chǎn)品營銷和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷及售后服務(wù)部門，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)。從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)開始，要盡力設(shè)計(jì)滿足目標(biāo)成本要求、具有競爭力的產(chǎn)品，從源頭上控制成本的發(fā)生。
　　結(jié)合到藍(lán)絨紡織，吳老板的體會(huì)是：將成本控制提前和延伸。提前是加大技術(shù)投資，控制采購成本；延伸是將上下游整合起來。
　　由于紡織品的市場波動(dòng)很大，忙的時(shí)候累死，閑的時(shí)候餓死，這種情況在很多行業(yè)也存在。因此，固定資產(chǎn)的規(guī)模不宜過大，否則會(huì)成為沉重的固定資產(chǎn)包袱。有不少企業(yè)是盲目擴(kuò)建后走上了死路。那么，當(dāng)需求急劇增加的時(shí)候，如何吞下更多的訂單呢？
　　吳老板選取了一條尋找合作伙伴的道路。江浙一帶紡織廠很多，不是每一家企業(yè)的生產(chǎn)都達(dá)到了飽和。因此，在旺季來臨之前，他派人到各地考察，篩選出有意向合作的伙伴，然后一家一家地談，利用別人的生產(chǎn)線生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。為了控制成本，他將成本倒推的辦法也應(yīng)用到了合作伙伴身上。除此之外，他把部分非核心產(chǎn)品外包，配套企業(yè)生產(chǎn)出成品后直接送到藍(lán)絨的車間。這樣一來，降低了固定資產(chǎn)的投入，也降低了庫存。