分包工程清算情況。項目部對分包工程的結(jié)算價格，是分包工程的實際成本，因此，要檢查分包工程結(jié)算手續(xù)是否齊全，有無多付、超付情況發(fā)生，對多付、超付情況要查明原因。實際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，因資金緊張，不給分包單位及時辦理結(jié)算，對已完的分包工程，因未辦理分包結(jié)算，財務(wù)也不作賬務(wù)處理。而另一方面，在向甲方辦理工程價款結(jié)算時，已經(jīng)把分包隊伍完成的工作量都辦理了結(jié)算，因而出現(xiàn)收入與成本不一致的問題。因此，檢查時要認真核對有無此種情況發(fā)生。

　　從強化項目完工責(zé)任成本考核入手，深化成本管理項目完工后，應(yīng)對項目責(zé)任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未徹底完工，一部分人員、機構(gòu)轉(zhuǎn)入到另一個項目�；蛲旯ず�，在賬目不清、遺留問題不清、責(zé)任不清的情況下，人員機械轉(zhuǎn)入新項目，財務(wù)賬目也轉(zhuǎn)入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此，必須落實項目責(zé)任制，做到項目完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。在實際問題處理時，應(yīng)遵循以下原則：

　　項目工程完工總收入，應(yīng)以甲方簽認的工程價款結(jié)算單為準，沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預(yù)收和應(yīng)收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預(yù)收、應(yīng)收賬款和在建工程等科目中隱藏問題。

　　各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料，由項目部作價處理，損益列入項目成本。無法處理的也應(yīng)由項目承擔(dān)成本，不能以賬面數(shù)移交，防止濫購價高質(zhì)次的材料或多購材料轉(zhuǎn)嫁于下一個項目負擔(dān)。

　　分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價、已付款、欠付款情況，對超合同付款必須查明原因，落實責(zé)任。欠付款要制訂還款計劃，原則上由項目經(jīng)理負責(zé)清還。

　　清理各種往來款項，分清性質(zhì)進行處理。內(nèi)部單位和人員借款，必須清理完畢；外部單位往來，落實責(zé)任人員清理。通過以上措施，基本能保證項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責(zé)任不清問題的發(fā)生。在以上基礎(chǔ)上，再對項目責(zé)任成本進行詳細的考核，做出正確評價，兌現(xiàn)獎懲。

　　從強化抓落實入手，深化成本管理

　　項目成本管理存在許多不盡人意的問題，它不但反映了項目部和基層工作不到位，也同時反映了機關(guān)的思想作風(fēng)和工作作風(fēng)不落實。實際上，許多單位在成本管理和控制上制定了許多好的制度和辦法，然而在實踐中很難得到很好的落實。從上級機關(guān)的角度來講有兩條原因：一是帶頭作用不好。有些規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)本身沒有執(zhí)行；二是抓落實缺乏力度。有些機關(guān)往往滿足制定和出臺了政策、規(guī)定、辦法，認為這樣可以解決問題。而實際上，離落實還相差十萬八千里。規(guī)章的制定和落實需要有一個轉(zhuǎn)變過程。規(guī)定的制度只是發(fā)現(xiàn)問題，而遠遠不是解決了問題，只有落實到實處，才能解決問題。因此機關(guān)各部門要負起抓落實的責(zé)任。首先是帶頭執(zhí)行，給下面做好榜樣；其次是一項一項抓落實，不落到實處不撒手。要建立抓落實責(zé)任制，一級抓一級，逐級抓到底。這樣，成本管理工作一定能抓出成效來。