例如，某系統(tǒng)集成公司與銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。項(xiàng)目經(jīng)理小丁組織大家制定了項(xiàng)目的WBS，并制訂了本項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，簡(jiǎn)單描述如下：

1．應(yīng)用子系統(tǒng)：1月5日～2月5日需求分析，2月6日～3月26日系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)，3月27日～5月10日編碼，5月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測(cè)試；

2．綜合布線：2月20日～4月20日完成調(diào)研和布線；

3．網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)：4月21日～5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)；

4．系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收：6月1日～6月20日試運(yùn)行，6月28日系統(tǒng)驗(yàn)收。

2月17日，小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開始，由此推測(cè)3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)。小丁應(yīng)該如何做，以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延呢？

小丁編制的這個(gè)WBS比較粗糙，不適合作為編織項(xiàng)目計(jì)劃的基石。只有一個(gè)項(xiàng)目的大概框架和子系統(tǒng)各部分的期望完成時(shí)間。從該WBS上面可以看出底層任務(wù)的工期至少也在半個(gè)月左右。如果任何一個(gè)任務(wù)出現(xiàn)了問題，必然會(huì)出現(xiàn)小丁現(xiàn)在遇到的問題，即延期和延期發(fā)生了較長(zhǎng)時(shí)間才知道。

在這種情況下，小丁好是制定二次WBS。終分解任務(wù)的工期好不要長(zhǎng)于一周，否則可能出現(xiàn)失去控制的情況。而且，在不同階段應(yīng)該有具體直接的責(zé)任人。作為項(xiàng)目經(jīng)理，小丁需要保持與某階段的直接責(zé)任人溝通，了解進(jìn)度、發(fā)現(xiàn)問題。

稀缺資源怎么搶？

小閻剛被任命為公司某橋梁設(shè)計(jì)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，內(nèi)心喜悅之情難以言表�？墒遣胚^了不到半個(gè)月，面對(duì)“溝通復(fù)雜化”、“資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)”，他已愁容滿面，這是怎么回事？

原來，公司為這個(gè)項(xiàng)目組建項(xiàng)目組時(shí)，人力上，核心組員一共才5人，其中還有兩位由于來自公司其他部門，時(shí)常被其所在部門領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)派活；經(jīng)費(fèi)上，公司沒有下放任何權(quán)限，所有項(xiàng)目開支仍然要經(jīng)過公司研發(fā)主管、財(cái)務(wù)部門、公司總裁一系列的審批程序；物質(zhì)上，項(xiàng)目開發(fā)過程中，需要的實(shí)驗(yàn)場(chǎng)所、器材等還需要不停地和其他部門與項(xiàng)目組協(xié)調(diào)使用。這一系列問題讓原本是公司技術(shù)尖刀的小閻，在具體實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，可利用的資源常常捉襟見肘。

是小閻自己能力有限，還是公司管理混亂？小閻曾一度十分懷疑自己的管理能力，為了給自己充電，專門報(bào)了一期項(xiàng)目管理培訓(xùn)班。培訓(xùn)結(jié)束后，小閻發(fā)覺不是自己能力出了問題，而是公司在項(xiàng)目管理機(jī)制上出現(xiàn)了問題。

小閻的公司將各項(xiàng)資源調(diào)配的權(quán)力，牢牢地把握在公司各個(gè)部門手中，公司所有項(xiàng)目在實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)際權(quán)力相當(dāng)有限，有時(shí)連自己項(xiàng)目組內(nèi)成員的工作分配都常常遭遇困難。來自其他部門的臨時(shí)組員，由于各項(xiàng)管轄關(guān)系仍然隸屬于其部門主管，常常對(duì)小閻分配的工作不以為然。而在資金與物質(zhì)調(diào)配上，面對(duì)公司的后勤、行政、財(cái)務(wù)等諸多主管部門，小閻更是無可奈何。

其實(shí)，小閻的遭遇與國(guó)內(nèi)許多公司的項(xiàng)目經(jīng)理遭遇非常相似。在國(guó)內(nèi)的許多國(guó)有、民營(yíng)企業(yè)內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)中的地位往往比較弱勢(shì)，企業(yè)中的各項(xiàng)資源仍主要控制在職能部門手中，項(xiàng)目經(jīng)理雖然直接對(duì)項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)，但卻缺乏相應(yīng)的權(quán)力。

許多企業(yè)的管理層對(duì)項(xiàng)目管理的價(jià)值相當(dāng)模糊。傳統(tǒng)模式中，資源大都為職能部門所控制，面對(duì)資源調(diào)配時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力處處受限。傳統(tǒng)的管理模式導(dǎo)致了許多項(xiàng)目上馬后，或是長(zhǎng)期無法完成，或是成為“半吊子”工程，乃至后以失敗告終。企業(yè)要想其各個(gè)項(xiàng)目快速并成功實(shí)施，必須對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施項(xiàng)目化管理，盡可能將企業(yè)的資源實(shí)現(xiàn)優(yōu)化分配。

要實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化，企業(yè)要面對(duì)多項(xiàng)目協(xié)調(diào)、部門協(xié)調(diào)等問題。如果實(shí)行各項(xiàng)目的獨(dú)立管理模式，往往會(huì)出現(xiàn)各項(xiàng)目之間無法很好協(xié)調(diào)，極容易造成相互推拖和扯皮。而缺乏職能部門間的協(xié)調(diào)，往往會(huì)導(dǎo)致管理錯(cuò)位、資源配置滯后，嚴(yán)重阻礙項(xiàng)目實(shí)施和管理。

面對(duì)多項(xiàng)目管理，企業(yè)要通過建立項(xiàng)目管理知識(shí)庫(kù)，通過優(yōu)先級(jí)評(píng)價(jià)體系等方式，按項(xiàng)目組合管理的理論，使項(xiàng)目的組合和資源劃分更加反映企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于相互間有關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目，還應(yīng)當(dāng)注重協(xié)調(diào)與溝通機(jī)制的建立，以使宏觀的規(guī)劃與協(xié)調(diào)更加合理與優(yōu)化。

而對(duì)于部門間的溝通，企業(yè)須逐步建立起有效的溝通機(jī)制，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與職能部門之間、部門與部門之間、項(xiàng)目與管理層之間的溝通與協(xié)調(diào)制度化和流程化。這是整個(gè)項(xiàng)目管理機(jī)制的一個(gè)重要組成部分。資源的協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控以及團(tuán)隊(duì)的建設(shè)都要依靠這一機(jī)制得以實(shí)現(xiàn)。

中國(guó)空間技術(shù)研究院在項(xiàng)目管理上經(jīng)驗(yàn)獨(dú)到。2001年，研究院開始在全院推行項(xiàng)目化管理。隨著研發(fā)任務(wù)的增多，大量的協(xié)調(diào)工作也隨之而來。各項(xiàng)目都希望占用盡可能多的資源，這也給研究院的調(diào)配工作帶來很大麻煩。為此，研究院專門設(shè)立了項(xiàng)目管理辦公室（PMO）負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理、協(xié)調(diào)工作。

但是，不久研究院又發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目辦與其總體部在某些功能上產(chǎn)生重疊，于是研究院又將項(xiàng)目管理辦公室并入總體部，并將總體部提升到院本部的層次，負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)工作和總體設(shè)計(jì)，從而真正實(shí)現(xiàn)了技術(shù)與管理的合一，提高了運(yùn)行效率，同時(shí)組織結(jié)構(gòu)得到簡(jiǎn)化和明晰。

自總體部履行起PMO的職責(zé)后，研究院的工作效率大大提升：原來全院1萬多人只承擔(dān)三四個(gè)研制任務(wù)還力不從心，而現(xiàn)在，即使在人員精簡(jiǎn)后，承擔(dān)30多個(gè)任務(wù)時(shí)，仍然游刃有余。

有責(zé)任沒權(quán)力 日子怎么過？

項(xiàng)目經(jīng)理是幾品官銜�。繌呢�(zé)任上說，他負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，甚至是關(guān)系到企業(yè)前途的重點(diǎn)項(xiàng)目；從權(quán)力上說，他上不如公司老總，下不如普通部門主管，甚至一些普通員工資歷也比他高。你說這項(xiàng)目該怎么管？

我國(guó)航天集團(tuán)為了保證神州項(xiàng)目的順利進(jìn)行，專門設(shè)立了總指揮一職，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的管理工作�？傊笓]的級(jí)別基本上屬于該項(xiàng)目的“一把手”。這種體制設(shè)置，是神五、神六能順利升天的重要保證。

項(xiàng)目管理中的矛與盾如何解決？解決的首要方法是設(shè)定明確的責(zé)任和權(quán)力制度，只有給項(xiàng)目經(jīng)理足夠的權(quán)力，他才能充分行使職責(zé)，在資源調(diào)配、進(jìn)度控制等方面游刃有余。

其次是項(xiàng)目經(jīng)理的技能提升。給你權(quán)力了，你能管好這個(gè)項(xiàng)目？隨著時(shí)間的推進(jìn)、項(xiàng)目的變更以及資源的緊缺，沒點(diǎn)金剛鉆，這瓷器活還真攬不下來�，F(xiàn)在社會(huì)上項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)這么多，是因?yàn)轫?xiàng)目管理已經(jīng)非常重要，甚至對(duì)于很多企業(yè)來說，項(xiàng)目是從始至終貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部。

當(dāng)然，項(xiàng)目經(jīng)理也得打不少小九九，比如借用IT的方法科學(xué)分配任務(wù)，合理排期；平常與項(xiàng)目組經(jīng)常交流項(xiàng)目管理方法，讓每個(gè)人都有項(xiàng)目管理觀念，保證項(xiàng)目的實(shí)施。