2、狠抓落實是關鍵。沒有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的成本管理制度是開展成本管理工作的必要條件，強化制度執(zhí)行力是推行項目成本管理的有力保障。

（1）建立健全各項成本管理制度。項目一進駐，要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理辦法和制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行、沒有漏洞，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，終達到提高施工項目成本管理水平的目的。

（2）全過程控制。強化過程控制是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關，力爭消滅薄弱環(huán)節(jié)、管住關鍵環(huán)節(jié)、抓住重點環(huán)節(jié)、攻克難點環(huán)節(jié)，確保事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。

（三）三個體系

1、建立內部價格體系。工程項目開工后，公司成本管理部門依據施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據。

2、建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益，材料、設備、勞務招標節(jié)約成本，施組方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果和目的。

3、建立考核評價體系�？己嗽u價是責任成本管理的“靈魂”。通過考核評價，對在成本管理中的有貢獻人員，給予相應獎勵；對弄虛作假、玩忽職守造成經濟損失的人員，視損失大小給予相應處罰。切實使每一級、每個人都能自覺控制成本，切實提高全員參與成本控制的積極性。

（四）四項措施

1、優(yōu)化資源配置。項目管理內容主要是項目資源的配置管理，項目資源主要包括人力（勞動力）、物力（材料、機械設備）、財力（資金）等生產要素。項目資源選配的好壞，直接制約著項目工作的順利開展，影響著項目成本的高低。項目資源配置要遵循適時適量、因地制宜、比例適當、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產需求，又不能因為過剩造成浪費。一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子及主要人員，項目人員在選配時，要統(tǒng)一思想認識，明確項目自始至終的責任，公司總經理與項目經理要簽訂責任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員，外部勞務隊要采取公開招標方式選用，必須具備一定的施工能力和施工經驗，錄用數(shù)量要適宜。同時開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務人員組織必要的安全教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產順利開展，又不相對過剩。

2、優(yōu)化施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、工期，提高勞動生產率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設計，發(fā)揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經濟上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案優(yōu)、成本低。

3、主要材料集中控制。由于施工行業(yè)主要材料數(shù)量多，價格受市場影響波動較大，因此除業(yè)主供材料外，項目所需全部材料設備，應當統(tǒng)一由公司成本管理部門會同項目部編制實施細則，組織采購和實施供應。一是主要材料采購，要控制在經項目總工程師簽認后的施工圖紙和定測資料分析計算列出的材料數(shù)量清單的80%以內。二是物資設備采購必須采取公開招標方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇低價格、佳進貨時間、優(yōu)運輸方式，盡量采取廠商直供現(xiàn)場的送貨方式，減少中間環(huán)節(jié)和二次搬運費用。三是輔助材料由項目部自行采購，其價格在預算價內從嚴控制。物資部門必須根據責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺帳，并依據施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領料管理。

4、工程數(shù)量控制。一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、建立工程量臺賬、工程量結算等環(huán)節(jié)審核把關，嚴格審定工程數(shù)量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前，項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數(shù)量。在審核過程中，如清單數(shù)量少于實際施工數(shù)量，應及時與業(yè)主和設計院溝通聯(lián)系，爭取提前進入變更索賠工作。三是依據施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數(shù)量，經項目總工程師簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據；分包工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的差額為責任成本節(jié)余，因管理失控，超出的數(shù)量為責任成本超支，要追究有關人員的責任。四是建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴格控制在已核定工程數(shù)量之內。五是各單位錄用外部隊伍，必須實行勞務招標，項目使用的外部勞務一律要先簽合同后上場，要按照實際完成的工作量計價，按合同規(guī)定的綜合單價進行結算，嚴格執(zhí)行先計價后付款，嚴禁超計價超付款等問題發(fā)生。

現(xiàn)代施工企業(yè)面臨的新經濟環(huán)境和建筑市場的發(fā)展趨勢為項目成本管理賦予了新的涵義，深化了項目成本管理的概念和內容。集中體現(xiàn)為項目成本管理的好壞不僅僅直接影響著企業(yè)的經濟效益，而且關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，工程項目必須以追求利潤大化為目標，緊緊抓住成本這個“牛鼻子”，走低成本擴張之路，只有這樣，施工企業(yè)才能增強競爭實力。