PLM項目計劃階段-“先勝而后求戰(zhàn)”

參與過PLM項目的項目組成員都十分清醒地意識到項目進度計劃是項目管理的一個關鍵指標。但這并不意味者許多PLM項目在項目進度計劃方面可以提交一份哪怕是結果尚可的答卷。究其原因，其實在于真正的項目計劃決非僅僅是單純的時間進度管理，項目的實際進度其實更多地應該被視為項目管理方方面面的一個輸出結果。在缺乏對項目實施相關領域的工作內(nèi)容進行管理的情況下，如果仍舊希望項目還能在計劃方面有基本令人滿意的結果，則該希望其實無疑是不切實際的。墨菲定律所述“如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起大可能的損失” 正是對項目計劃進度發(fā)生拖期現(xiàn)象好的詮釋。

當然這并不是說我們對項目進度計劃管理束手無措，相反我們通過對項目集成管理，質(zhì)量管理，溝通管理，成本管理等9大領域未來會發(fā)生的問題進行識別，預測，分析，并在此基礎上制訂行之有效的應對策略，然后對這些策略進行有效管理、對已出現(xiàn)的問題采取必要的處置措施后，我們才可以真正對項目計劃，成本，范圍等內(nèi)容進行有效的控制。因此我們在項目啟動階段總結得到的項目各種風險的分析后，一個重要的工作，是分析風險的影響，確定風險的等級，在此基礎上我們可以制訂必要的風險規(guī)避計劃。從而真正在該階段做到“先勝而后求戰(zhàn)”。這構成項目計劃階段的一個工作重點。

這要求我們需要針對項目啟動階段總結得到的各種風險進行分析，此時不再單純地分析風險的影響和發(fā)生的可能性并利用FMEA方法來確定各種風險的優(yōu)先級，更重要的是要針對那些高級別的風險來制訂相應的應對策略或計劃。

1. 項目組織

在PLM項目的計劃階段，必須從項目組織方面針對圍繞項目控制機制(Governance Model)發(fā)現(xiàn)的潛在風險建立必要的應對策略和跟蹤管理計劃。需重點考慮如下若干問題的風險管理計劃：

1) 項目能否得到高層領導的關注，如何保證在項目重大問題發(fā)生時，能持續(xù)得到高層領導必要與恰當?shù)闹С?

2) 如何引導客戶各部門對項目目標和范圍有著相同的認識和期望，項目組如何跟相關部門建立起密切合作的關系;

3) 項目的溝通機制和簽字確認機制如何以書面的方式為各相關部門所接受;

4) 對項目各階段歷程碑的達成標準，如何保證各方都有著清晰的共識;

5) 圍繞項目問題的處理機制如何以可行的方式持續(xù)地被項目各方所接受

2. 項目實施范圍與預算

在項目進入到實施階段前，項目管理組需要運用“二十/八十原則”把握項目的真正業(yè)務目標和擬解決的業(yè)務問題。這意味著整個項目需要有所為有所不為，取舍的原則一定要取決于引入PLM系統(tǒng)究竟是要解決何種業(yè)務問題，在此基礎上再努力考慮如何避免實施范圍的漸變與擴大以及由此引起的項目預算的超支。在此過程中，項目組需要重點考慮如下問題：

1) 項目關注的重點問題恰恰是項目終用戶關注的業(yè)務問題，在兩者存在偏差時，如何使前者與后者相一致;

2) 實施顧問如何能在規(guī)定的時間內(nèi)了解企業(yè)的業(yè)務過程，并據(jù)此定義項目的實施方案;

3) 客戶項目組如何能在項目需求調(diào)研和方案定義前，能了解系統(tǒng)的功能，術語和PLM項目實施的成功經(jīng)驗，從而保證與實施顧問進行交流時，能有更多的共同語言;

4) 客戶團隊與實施顧問團隊彼此圍繞項目范圍發(fā)生認識上的偏差時，通過怎樣的流程與機制消弭這樣的偏差，或者實現(xiàn)彼此意見在更高層次上的統(tǒng)一;

5) 如何把項目的實施方案轉(zhuǎn)化成客戶的實際業(yè)務過程，既實現(xiàn)方案與擬解決業(yè)務問題的統(tǒng)一，同時又實現(xiàn)項目范圍的終固化

3. 資源

PLM 項目成敗的一個重要方面在于關鍵資源是否到位。這一資源既是指實施顧問方合格的資源是否到位(尤其是實施顧問方合格項目經(jīng)理和業(yè)務顧問是否到位)，更是指客戶必要的資源是否到位。由于資源的需求涉及項目的整個過程，因此圍繞資源的風險管理計劃顯得異乎尋常的重要。在這一過程中與如下問題相關的風險處置措施需要項目組予以高度的重視：

1) 熟悉產(chǎn)品數(shù)據(jù)(BOM信息和CAD數(shù)據(jù)等)的數(shù)據(jù)準備組如何保證按照項目組既定的時間計劃開展工作;

2) 如何保證熟悉產(chǎn)品研發(fā)全過程同時熟悉PLM系統(tǒng)的客戶業(yè)務專家(對熟悉PLM系統(tǒng)這一要求，可以通過短期培訓來實現(xiàn))同項目組一道完成業(yè)務方案定義與審核工作;

3) 如何保證熟悉產(chǎn)品開發(fā)的客戶業(yè)務人員能在需要完成用戶接受測試時，按照測試計劃參與到測試過程中，并確認測試的終結果;

4) 如何通過資源的調(diào)動保證業(yè)務方案能落實到企業(yè)實際的業(yè)務過程中;

5) 如何保證客戶的技術資源能參與到系統(tǒng)實現(xiàn)的整個過程中，從而實現(xiàn)技術知識的有效轉(zhuǎn)移;并建立起客戶自己的系統(tǒng)支持與維護團隊;

6) 如何保證客戶能建立起一支向終用戶進行PLM知識傳遞和培訓的團隊

4. 產(chǎn)品與技術

如前所述，在PLM項目中，產(chǎn)品與技術是客戶和實施顧問團隊都十分關注的一個重點內(nèi)容，但這并不意味著在這方面我們能遇到比其它方面更少的問題。而當圍繞產(chǎn)品與技術方面的問題發(fā)生時，如果處置不力，會立即變成一個引人注目的問題。這意味著項目組僅僅關注先進的技術和產(chǎn)品，關注已經(jīng)發(fā)生的產(chǎn)品和技術問題還是遠遠不夠的，更重要的是預見未來可能發(fā)生的產(chǎn)品問題和技術問題，從而實現(xiàn)以管理壓力換時間節(jié)點壓力，或以管理壓力換成本壓力的突破。在項目計劃階段，圍繞產(chǎn)品與技術風險需重點關注的問題如下：

1) 如何避免或降低采用新產(chǎn)品版本帶來的風險(俗稱的第一個吃螃蟹的風險);

2) 如何處置引進的PLM產(chǎn)品版本與現(xiàn)有軟件產(chǎn)品可能存在的系統(tǒng)沖突問題;

3) 如何確保測試用系統(tǒng)與上線用系統(tǒng)的可類比性，以及兩系統(tǒng)之間存在差異時，項目組采取怎樣的解決措施;

4) 如何確保硬件性能可以滿足企業(yè)未來若干年業(yè)務發(fā)展的要求，同時硬件采購周期能與項目進展周期相匹配;

5) 如何保證系統(tǒng)軟件配置管理(代碼管理措施)的有效性和正確性;

6) 如何確保系統(tǒng)的開發(fā)與調(diào)整能適應系統(tǒng)未來升級的要求和企業(yè)未來業(yè)務調(diào)整的需求;