對(duì)有PLM實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的用戶，很容易理解上述圍繞項(xiàng)目組織/范圍與預(yù)算/資源/技術(shù)與產(chǎn)品等方面在項(xiàng)目計(jì)劃階段制訂風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的重要性。只有針對(duì)上述方面可能發(fā)生的問(wèn)題建立起必要的應(yīng)對(duì)計(jì)劃和策略，才有可能做到事前風(fēng)險(xiǎn)管理，而不是事后問(wèn)題管理。做到未雨綢繆，而不是亡羊補(bǔ)牢。盡管亡羊補(bǔ)牢也是風(fēng)險(xiǎn)管理的策略之一，但PLM項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)的更多的是在未雨綢繆的基礎(chǔ)上，再做亡羊補(bǔ)牢抑或其它更積極主動(dòng)的決策。

PLM項(xiàng)目執(zhí)行與控制階段-“非知之艱，行之惟艱”

在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了識(shí)別分析;以此為基礎(chǔ)，項(xiàng)目規(guī)劃階段制訂了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，從理論上講，項(xiàng)目在執(zhí)行與控制階段，只要嚴(yán)格按照項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃來(lái)開(kāi)展工作應(yīng)該取得令人滿意的結(jié)果。但在項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，這恰恰是容易出問(wèn)題的階段。究其原因可以總結(jié)如下：

1) 項(xiàng)目執(zhí)行是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，一些原本存在的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)隨著其存在基礎(chǔ)的消失而湮滅;一些原本低優(yōu)先級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)因其發(fā)生的可能性或帶來(lái)影響的變化而變成高優(yōu)先級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn);一些原本不存在的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之而產(chǎn)生。這無(wú)疑加大了風(fēng)險(xiǎn)管理的難度;

2) 項(xiàng)目管理組在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中通常會(huì)陷入到項(xiàng)目日常管理的瑣碎工作中。項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程已經(jīng)把項(xiàng)目經(jīng)理折磨得苦不堪言，項(xiàng)目經(jīng)理縱有控制未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)烈愿望，無(wú)奈項(xiàng)目執(zhí)行自身的壓力導(dǎo)致其必須先著手眼前的項(xiàng)目布局，至于未來(lái)項(xiàng)目中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，權(quán)且不聞/不問(wèn)才好。當(dāng)然項(xiàng)目經(jīng)理還是會(huì)經(jīng)常想想未來(lái)潛在的風(fēng)險(xiǎn)的，但應(yīng)對(duì)策略是且等風(fēng)險(xiǎn)變成問(wèn)題找上門再說(shuō);

3) 在風(fēng)險(xiǎn)處置過(guò)程中，由于原來(lái)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中具體風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的欠缺，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)處置不力。而此時(shí)如果項(xiàng)目組得不到有力的支持與協(xié)助，則給項(xiàng)目管理層帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)管理的嚴(yán)重挫折感。故此項(xiàng)目管理層難以再投時(shí)間和精力在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理上。

凡此種種，無(wú)不是執(zhí)行層面風(fēng)險(xiǎn)管理“知易行難”的具體體現(xiàn)，其造成的結(jié)果自然是項(xiàng)目管理計(jì)劃束之高閣。事前風(fēng)險(xiǎn)管理又變化為事后亡羊補(bǔ)牢式的管理。而這又導(dǎo)致客戶和實(shí)施顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)雙方都不得不投入更多的時(shí)間、人力、物力和財(cái)力去化解危機(jī)，終導(dǎo)致事倍功半的消極結(jié)果。

解決“知易行難”問(wèn)題的好辦法其實(shí)也是簡(jiǎn)單的辦法，其實(shí)是采用RISK LOG的方式(也叫RISK REGISTER)對(duì)所有已確認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行記錄，并定期給出分析從而確定各風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)別，然后對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)條目給出建議的處置計(jì)劃、負(fù)責(zé)人員、希望解決的完成時(shí)間。同時(shí)對(duì)識(shí)別出的新的風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)記錄在案，而對(duì)可以關(guān)閉的風(fēng)險(xiǎn)，則標(biāo)記其為“已關(guān)閉”、同時(shí)給出關(guān)閉的確切時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)關(guān)閉的確認(rèn)人。

需要指出的是：任何項(xiàng)目成員包括項(xiàng)目經(jīng)理，在多項(xiàng)任務(wù)纏身，必須在任務(wù)之間進(jìn)行取舍時(shí)，往往主要精力會(huì)關(guān)注已經(jīng)火燒眉毛需要迫切解決的問(wèn)題，而對(duì)于未來(lái)才可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)傾向于采用繞過(guò)去走捷徑的做法。而這勢(shì)必造成未來(lái)有更多緊迫的問(wèn)題需要解決。

其實(shí)這種關(guān)注眼前任務(wù)的做法是人們?cè)趬毫γ媲安扇〉姆浅Ｗ匀坏囊环N應(yīng)對(duì)策略。盡管不是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中期待看到的做法，但卻是大多數(shù)人的天性。這性盡管無(wú)可后非，但在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中，項(xiàng)目管理層應(yīng)該予以充分的認(rèn)識(shí)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行有效的規(guī)避。為此，從項(xiàng)目組織的角度建立日常規(guī)范的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制(定期會(huì)議/溝通/通報(bào)等方式)成了極為重要的工作了。這樣可以通過(guò)組織的行為去避免個(gè)人行為中的薄弱環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)組織優(yōu)勢(shì)與個(gè)人優(yōu)勢(shì)的恰當(dāng)結(jié)合，并以組織行為去督促項(xiàng)目管理層能持續(xù)不斷地對(duì)項(xiàng)目各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理。

PLM項(xiàng)目結(jié)案-“行百里者半九十”

項(xiàng)目結(jié)案通常會(huì)帶來(lái)一種錯(cuò)覺(jué)，似乎只要能把結(jié)案會(huì)一開(kāi)，客戶方和項(xiàng)目實(shí)施顧問(wèn)方一切都萬(wàn)事大吉了。但真正做過(guò)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理都知道，項(xiàng)目結(jié)案其實(shí)是項(xiàng)目危險(xiǎn)的階段：此時(shí)所有的系統(tǒng)內(nèi)容都已經(jīng)展示給終用戶，而此階段產(chǎn)生的問(wèn)題更需要以盡可能快的速度予以響應(yīng)或解決。但此時(shí)無(wú)論在時(shí)間上還是經(jīng)費(fèi)上留給項(xiàng)目組的空間已經(jīng)非常有限。

圍繞項(xiàng)目結(jié)案的工作需要考慮結(jié)案前系統(tǒng)上線過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)，還需要考慮項(xiàng)目結(jié)案后系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)期間可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)。但無(wú)論是結(jié)案前還是結(jié)案后的風(fēng)險(xiǎn)都必須事先做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、制訂風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以處置等工作。而如果向前追溯的話，許多應(yīng)對(duì)與規(guī)劃工作必須在項(xiàng)目啟動(dòng)與計(jì)劃階段加以完成。

1. 項(xiàng)目結(jié)案前：

項(xiàng)目結(jié)案前的系統(tǒng)上線工作是項(xiàng)目能否成功的重點(diǎn)：處置不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生嚴(yán)重的拖期乃至于項(xiàng)目的失敗。此時(shí)需要重點(diǎn)考慮：

1) 對(duì)應(yīng)既定方案的系統(tǒng)是否與企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)過(guò)程關(guān)聯(lián)在一起，如果沒(méi)有，項(xiàng)目組應(yīng)對(duì)的策略是什么;

2) 相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作是否完成以及所準(zhǔn)備數(shù)據(jù)的正確性是否通過(guò)恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估;

3) 正式生產(chǎn)服務(wù)器是否已經(jīng)準(zhǔn)備緒，并經(jīng)過(guò)必要的性能調(diào)優(yōu);

4) 是否建立起系統(tǒng)切換的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和問(wèn)題處理處理機(jī)制并經(jīng)過(guò)項(xiàng)目高層管理機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn);

5) 如何安排對(duì)終用戶進(jìn)行必要的培訓(xùn)，如何對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行必要的考核;

6) 如何對(duì)用戶驗(yàn)證測(cè)試過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題制訂必須的處置策略;

7) 正式系統(tǒng)上線是否經(jīng)過(guò)反復(fù)的預(yù)演，并根據(jù)預(yù)演的結(jié)果擬訂終確認(rèn)無(wú)誤、切實(shí)可行的上線切換計(jì)劃;

8) 預(yù)留的系統(tǒng)切換時(shí)間是否足夠(對(duì)涉及需向ERP系統(tǒng)發(fā)數(shù)據(jù)的情況，此條尤為重要);

9) 在發(fā)生不可預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題時(shí)，項(xiàng)目組的備份方案是什么

2. 項(xiàng)目結(jié)案后：

以往項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，一個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)在于：項(xiàng)目結(jié)案會(huì)一開(kāi)，所有的事情萬(wàn)事大吉了。其實(shí)項(xiàng)目的結(jié)案只能標(biāo)記著項(xiàng)目執(zhí)行的結(jié)束，而不能說(shuō)PLM項(xiàng)目一定能平穩(wěn)地投入到后續(xù)運(yùn)行中了。系統(tǒng)的維護(hù)和技術(shù)支持工作是一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程。對(duì)一些成熟的客戶，自己的隊(duì)伍在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，已經(jīng)可以承擔(dān)起系統(tǒng)正常運(yùn)維的工作了，而在項(xiàng)目結(jié)束后，通過(guò)正常渠道延展客戶方與顧問(wèn)方的支持服務(wù)關(guān)系也不失為一種可行的做法。此時(shí)需要重點(diǎn)考慮如下問(wèn)題：

1) 客戶是否具備獨(dú)立支持系統(tǒng)正常運(yùn)作的能力和做系統(tǒng)改進(jìn)調(diào)整的能力，如果沒(méi)有(倘如此，一定是在前期的風(fēng)險(xiǎn)管理中已經(jīng)出現(xiàn)問(wèn)題了)，如何在短期具備這樣的能力;

2) 基于已有的運(yùn)行維護(hù)與支持能力，是否建立了一套行之有效的運(yùn)行維護(hù)的管理過(guò)程，避免因系統(tǒng)未及時(shí)備份而帶來(lái)的嚴(yán)重?fù)p失(知易行難，很多企業(yè)在這方面都有過(guò)慘痛的教訓(xùn));

3) 如何保證在客戶遇到涉及產(chǎn)品本身問(wèn)題，而不是開(kāi)發(fā)訂制問(wèn)題時(shí)，能夠從原廠商處得到必要的技術(shù)支持(一個(gè)典型案例：系統(tǒng)在正常運(yùn)行1年半后，基于成本的考慮客戶沒(méi)有再購(gòu)買必要的技術(shù)支持服務(wù)，當(dāng)他們遇到系統(tǒng)問(wèn)題時(shí)，所需的花費(fèi)要比及早購(gòu)買技術(shù)支持的花費(fèi)大了許多，因?yàn)樗�包括了系統(tǒng)宕機(jī)帶來(lái)的實(shí)際損失)

這里有一條重要的現(xiàn)象需要指出：系統(tǒng)維護(hù)的早期正常投入，其代價(jià)通常會(huì)遠(yuǎn)比問(wèn)題發(fā)生后再加以解決所帶來(lái)的成本低得多。因此在項(xiàng)目結(jié)案后，客戶的系統(tǒng)運(yùn)維支持部門需要時(shí)刻提醒自己：未來(lái)有當(dāng)系統(tǒng)發(fā)生問(wèn)題時(shí)，我們的對(duì)策是什么以及如何才能把對(duì)終用戶的影響降到低?這其實(shí)仍然是風(fēng)險(xiǎn)管理手段在項(xiàng)目結(jié)束后的繼續(xù)應(yīng)用。

結(jié)語(yǔ)

回到本文開(kāi)頭那句英文“We don’t go mountain climbing with a rope because we plan to fall， but we’d be all too grateful for the rope if we did.”。這里嘗試翻譯如下“我們不是因?yàn)槲覀兇蛩銐嬋肷顪Y而在登山時(shí)準(zhǔn)備繩索，但在我們有過(guò)墜入深淵的體驗(yàn)時(shí)，會(huì)感念登山繩索對(duì)我們的莫大救助”。其實(shí)PLM項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理何嘗不是我們登頂企業(yè)信息化時(shí)的救命繩索呢?