本文是Roy Osherove在Skills Matter的一次發(fā)言，他介紹了團隊領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會犯的10個錯誤，并提出了一些解決方案。
Roy首先提出幾個團隊可能遇到的一些問題：
我如何說服我的團隊做某件事情?
我該拿團隊里的那個專門搞事的家伙怎么辦?
我該如何做一個團隊呢?
我們?yōu)槭裁礋o法遠離無謂的爭吵呢?
我會不會失去朋友呢?
…
他說這些問題其實纏繞他多年，接下來他也逐一做出解答。他正在寫一本叫《開發(fā)團隊手記》的書，里面也涵蓋這些方面的內(nèi)容。
下面來說說這10個錯誤:
1 沒有認識到團隊的成熟度
這點是首要注意的地方，因為后面談到的問題都是提及團隊的成熟度。Roy說，可以從3個層面來評價一個靈活團隊的成熟度。
混亂
學(xué)習(xí)
自我引導(dǎo)
混亂
一個混亂的團隊是哪都覺得很忙�？赡芩麄兛偸窃跔幊常蛞恢倍急灰笤诜浅Ｓ邢薜臅r間做太多的事情。但其實結(jié)果都一樣：混亂。沒有人有任何時 間變得有條理，沒有人有任何時間學(xué)習(xí)新的知識，因為他們一直都在忙這忙那。如果你問我的話，這個團隊明顯成熟度不高。因為所有人，要么耗盡精力，要么感到 沮喪因為缺乏機會學(xué)習(xí)，而終好的人都會離開。但是，Roy說這種混亂其實非常常見，而我也很贊同。如果你是在這么一個混亂的團隊里當，秘訣是要正 確的行動起來，你必須自信和強勢。
當船快要沉的時候，你需要的是一個發(fā)號施令的，而不是開會。
一個混亂的團隊里的，必須堅定立場，而且可能必須要和領(lǐng)導(dǎo)層說清楚，整個團隊并不能把他們要求的所有的事情都完成。這是一個艱難的角色。他必須堅定的做出一些艱難的決定。
管理要做得對、做得好是一件很艱難的工作。
但為什么作為一個團隊，你必須自己做出這些艱難的決定，而不是和團隊商討呢？答案很簡單，因為沒有足夠的時間。通過你自己做出這些執(zhí)行上的 決定，你讓你的團隊得到一些喘息的余地，可能也是這些余地讓他們把手上的事做完。當然，可能有些你做的決定是錯的。這沒關(guān)系，人生是這樣。但這是為了 更重要的正確的事情，也是讓你的團隊有成長到另一個層次的空間，一個不斷學(xué)習(xí)的團隊。
學(xué)習(xí)
這個層面的成熟度是團隊自我管理的升華，但是團隊成員還是有需要得到指導(dǎo)的。一個團隊必須持續(xù)不斷的為他的團隊成員帶來一些挑戰(zhàn)和質(zhì)疑，甚至可能是功課。目標是讓團隊里的成員每周都有進步，開始學(xué)會解決自己遇到的問題。
所以，你要怎么做？
作為一個學(xué)習(xí)成長的團隊里的，你要讓團隊里的成員學(xué)會解決自己遇到的問題，然而成長為自我引導(dǎo)的團隊。如果某一個人帶善一個問題來找你，你應(yīng)該鼓勵他們自己想辦法解決，并問“你會怎么來處理這個問題？”來強迫他們思考。
自我引導(dǎo)
成熟的第三個層次是自我引導(dǎo)型的團隊。這是我們所有人都想去到的地方。在這樣的團隊里面，更像是一個導(dǎo)師。他不需要像在一個混亂的團隊里 那樣為團隊做各種執(zhí)行方面的決定或告訴人們該做什么。但即使是在一個自我引導(dǎo)的團隊里，團隊還是需要少50%的時間在團隊上面。
所以，第一個錯誤是不能正確認識到你的團隊是在什么成熟度，也因此不能夠正確的領(lǐng)導(dǎo)你的團隊。如果你當他們是自我引導(dǎo)型的團隊在運作，但其實他們事實上還是在混亂的狀態(tài)，那么不久你會在一條河上像沒有槳似的亂竄。
2 害怕授權(quán)
如果你常常習(xí)慣自己一手包辦，可能要你下放責任給其它人是比較不容易接受的，尤其是你覺得其它人并不能把事情做好的時候。
如果每個人都對目前手上做的事情都感到很舒服，沒什么挑戰(zhàn)的時候，是你做的不對的時候了。
當你要授權(quán)的時候，你必須做到責權(quán)對等。這些外加的責任，會把他們拉出那個安全區(qū)，這是一件很好的事情。適時挑戰(zhàn)一下你的團隊和拉他們出安全區(qū)才可以讓他們成長。
（注：關(guān)于授權(quán)或放權(quán)，請推薦看Dreck Sivers的《管理者的困境：放權(quán)或者崩潰》。）
