3 害怕參與

這一般來說是溝通不夠有效，但Roy談得更深入。

4 安撫

公共要素(Bus Factor)——這是什么？公共要素指的是開發(fā)過程中的一些共同因素。這其實說的是某些個體掌握太多信息。我看到太多地方有這種情況，無論是好的還是 壞的項目。所以我覺得這很正常。但Roy提到的是你不應該因為他們掌握了大量重要的項目信息只安撫這些個體。你對待一個公共要素為1 (也是說他一個人如果被公車撞了的話，項目倒了)的人應該和別的任何一個人一樣。我非常喜歡在人身上定義一個公共要素的主意，因為它讓我想起了六度分 離理論值。

5 疏遠

這個應該是說由于太多的會議或郵件等煩雜事情要處理，導致基本上和整個團隊實際的工作脫節(jié)了，終疏遠了。這個和六度分離理論沒有關系。

6 太理想化

不確定我是否同意這個術語，但Roy的意思是認為所有人都能清楚明白你說的意思，但實際上你并沒有把自己的觀點闡明。我想這點的關鍵是說當你和 一群人相處，尤其是對一個靈活的團隊來說，假定他們擁有和你同樣的知識水平和理解力是不正確的。你應該用合適的方式去溝通，而不能做太多的假設。

7 責備

如果你認為某個人是垃圾，那你會有意無意的以這個為借口，不讓他參與到團隊的事務上來。這世界上總有這樣的垃圾人物，但你所要做的是了解他們的短處，并把他們提升到整個團隊的水平，而不是疏遠他們，因為這樣意味著一直背負這些沉重的包袱。

8 忽略影響行為因素的力量

你必須認識到那些會作用到個人身上的行為因素的力量和知道它們是如何影響個人的。主要有這么三種行為因素：

    個人
    群體
    外界環(huán)境

所有這些因素都會影響到一個團隊是否能夠成功。所以你必須找到有沒有什么因素正在影響團隊的敏捷度。其中一個外界環(huán)境的因素可能是硬件設備不足夠支撐你所需。比如說你沒有預算添置一臺持續(xù)集成的服務器，那你幾乎永遠無法變得敏捷起來。

9 害怕太獨斷

很明顯這在英國和挪威是很普遍的，但在丹麥不適用。我敢打賭你不知道。但這據(jù)稱是真的。獨斷，是堅定自己的立場并拒絕任何你感覺不能接受的事 情。如果你是在一個處于混亂狀態(tài)下的一個團隊里面，那你必須非常獨斷。在一個處于混亂狀態(tài)下的一個團隊里面，懼怕獨斷是致命的。

10 不重視承諾

這里說的是模糊其詞。Roy說你應該任何時候都對項目期限負責。當你對團隊談論的時候，確保他們也告訴你每個任務的具體完成時間。很明顯，讓他 們作出承諾，他們會更有激情的完成任務。Roy的建議是當你開會結(jié)束的時候，并問每一個人他們下一步要做的事情是什么，確保他們的回復是什么時候前做完什 么事情。但是，任何人都只應該承諾他控制范圍內(nèi)可以完成的事情。承諾一些要別人替你完成的事情是沒有意義的。還有，一但你發(fā)現(xiàn)你無法按時交貨時，讓整個團 隊的人都知道，他們可能有辦法幫忙并讓你及時完成任務。

問題和解答

下面這些問題和解答其實持續(xù)很長時間才得出。我用bullet表單總結(jié)了一下，因為bullet的樣式非常好。

    你需要認識到你什么時候需要轉(zhuǎn)換領導形式――你必須停止用一個在混亂模式的團隊下的角色來領導一個成長型的團隊。
    沒有一個所謂的既混亂又成長型的團隊。這兩者是不可共存的，但是一個團隊會從一種形式，轉(zhuǎn)換為另一種形式。
    跨不同地域的團隊不能像在同一地方的團隊表現(xiàn)好。如果你是這樣的事實情況下，你要做的是改變現(xiàn)實。
    敏捷團隊應該是兩個Pizza的團隊。也是說，只夠兩個Pizza可以喂飽的團隊。
    好的團隊是成長起來的，不是雇傭來的。
    Scrum有時并不適用于一些混亂模式下的團隊。
    團隊和經(jīng)理其實并沒有不同，如果他們是同一個人。其實他們也可以是同一個人。
    如果你的團隊處在混亂模式，你從項目經(jīng)理應該保護他們。