成本/收益矩陣（Cost/Benefit Matrix）

對于組織為當前項目付出的成本和得到的收益，我們會有一個估算。該工具會告訴大家：這個估算的不確定性程度如何。在項目早期，成本會有一個不確定性圓錐【原注5】，隨著項目推進，該圓錐的頂角會越變越窄。收益的不確定性也很大。只要估算范圍正確，在成本和收益方面的不確定性算不上大問題。成本和收益都應該展示出三個水平：樂觀情況、可能發(fā)生情況、悲觀情況。例如：

表格中每個單元格的數(shù)字是收益減去成本之凈差。

該項目應該被視為高風險項目，因為有明顯的風險表明組織可能在上面賠錢。如果一切順利的話，也許有其他驅動因素能夠保障投資和回報。

對項目進行成本/收集分析主要是管理層的責任，但是在財務方面的目標和驅動因素應該分享給團隊。

明確說出愿景

借助這些工具，團隊可以明確了解項目的目標和方向，知道為什么要展開當前項目的工作。

準備產(chǎn)品愿景，是一個項目非常重要的起點，并為團隊在項目進行中保持正確的方向和重點提供保障。之前工作組討論中產(chǎn)生的墻件（wallware）【原注6】應該出現(xiàn)在團隊的工作環(huán)境中，為項目工作的任何人只要一抬眼可以看到項目的驅動因素和目標。撰寫正式的文檔來綜述產(chǎn)品愿景，這樣做也很有價值。要知道：文檔只有一部分價值，另一部分價值來自于團隊在產(chǎn)生愿景的過程中對產(chǎn)品和項目的共同理解。

如果開發(fā)產(chǎn)品的團隊分散多地，應該在產(chǎn)生產(chǎn)品愿景時，把他們聚在一起。這可以塑造出“一個團隊”的文化，并對他們分開之后的溝通有幫助。

如果有成員在愿景產(chǎn)生之后加入團隊，必須要有人帶著他們把項目章程過一遍，這個人還得是參加過工作組討論的。唯其如此，新成員才能理解工作背后的驅動因素。

產(chǎn)品愿景的管理是產(chǎn)品負責人的責任，他負責將業(yè)務需求帶給項目團隊。如果在項目執(zhí)行過程中，環(huán)境發(fā)生變化，愿景無法達到，或者組織的目標和驅動因素發(fā)生作用，使得項目無法在其基礎上交付，項目應該停下來，并重新評估。產(chǎn)品愿景的變化，常常是組織生態(tài)系統(tǒng)發(fā)生重大變化的證明。

產(chǎn)品路線圖

產(chǎn)品路線路是一個列表，列出為了達到產(chǎn)品愿景需要交付的關鍵功能和特性。當項目需要延伸到產(chǎn)品的多個版本發(fā)布時，產(chǎn)品路線圖是非常重要的。如果只需發(fā)布一個版本，那么產(chǎn)品路線圖和發(fā)布規(guī)劃沒有區(qū)別。

產(chǎn)品路線圖基于時間的視角，來看產(chǎn)品的預期交付周期。它是高層面的規(guī)劃，由產(chǎn)品負責人和項目經(jīng)理維護，并隨時間發(fā)生變化。

產(chǎn)品路線圖要定期與產(chǎn)品愿景互相驗證，并讓團隊和其他人知道產(chǎn)品各個組件可能的發(fā)布日程。

產(chǎn)品路線圖處于特性和“史詩故事（epic）”的層面，用戶故事不包括在內。

產(chǎn)品路線圖要通過可見大圖標來展示重要的里程碑、功能特性和目標發(fā)布日期。發(fā)生變化時，可以從路線圖中加入、移動或是移除一些條目。

下圖是一個真實項目的路線圖實例，展示出六周之內的兩個版本發(fā)布周期：

（圖片來源：新西蘭，Livestock Improvement Corporation）

該路線圖位于團隊環(huán)境的過道中，起到信息輻射器作用，讓所有工作在同一個項目組的團隊們都能看到，其他任何對項目感興趣的人也可以參考。產(chǎn)品路線圖為從事同一個版本發(fā)布的各個團隊們提供上下文。

版本發(fā)布計劃（Release Plan）

版本發(fā)布計劃展示出產(chǎn)品當前發(fā)布版本要交付的特性，其中包括當前大家達成一致意見的、經(jīng)過排序的史詩故事和用戶故事。版本發(fā)布計劃基于預期的團隊速度，并告訴大家當前版本中包括哪些對產(chǎn)品的共同理解。

初的產(chǎn)品規(guī)劃活動要由團隊和產(chǎn)品負責人共同完成，產(chǎn)品負責人要提供當前版本的目標。一個版本發(fā)布包括一系列迭代，團隊在這些迭代中完成工作，交付一系列特性，為組織提供可度量的價值。一個迭代中要完成的一系列功能特性構成了版本發(fā)布的條件，并且是當前發(fā)布版本要交付的產(chǎn)品整體功能特性的子集。