上面總結(jié)的常見的責任轉(zhuǎn)移、集中的模式為組織帶來了一系列的負面影響：

1.常常掩蓋了組織中發(fā)生責任事件的本質(zhì)，導致組織不能找到責任發(fā)生的本質(zhì)原因，并予以有效的改進。如果每次責任發(fā)生時，都成功轉(zhuǎn)移矛盾到組織外部，而不是去調(diào)整和變革內(nèi)部組織，則組織永遠無法走出困境。

2.另外組織要高效運行，需要賞罰分明，團隊成員之間如果不能公平處理責任歸屬，則會使得團隊的一些成員遭受不公平的待遇，常常背了不該背的黑鍋，導致員工士氣低下，沒有團隊精神。

3.組織由于責任問題，無休止的扯皮、內(nèi)耗，由于互相不信任導致郵件滿天飛、會議室都成了緊缺資源，后導致成本增加，效率低下。

為了有效的管理組織，防止責任的轉(zhuǎn)移、集中現(xiàn)象，通常有兩種方法，制度管理及員工的自我管理。

· 制度管理。制度是法家的管理思想，先假設人性本惡，然后用制度去規(guī)范組織中的行為，責任歸屬。用制度規(guī)范化責任模糊地帶，使得組織中盡量減少不必要的扯皮與內(nèi)耗，達到規(guī)范化、流程化、國際化的公司治理制度。

我們知道制度是需要制定、執(zhí)行和維護成本的，過多的制度會使得企業(yè)得不償失。如，為了防止員工偷懶，在整個公司上下安裝攝像頭，并招聘人員進行監(jiān)控，這些都帶來了一系列的成本。所以制度無法規(guī)范一切（或者不值得規(guī)范一切）。

· 自我管理。自我管理是崇尚人性本善，認為人是可以教育的，希望進步的。組織通過系列的教育、激勵可以使得員工充滿責任心，做個有責任的人。制度不是的，自我管理也不是總有效的，自我管理與制度互為補充。共同創(chuàng)建現(xiàn)代化、高效的、有責任心的現(xiàn)代化組織。

責任歸屬制度

在現(xiàn)代社會協(xié)作模式中，責任既然難以避免，需要規(guī)范化問題發(fā)生時的責任歸屬制度，達到有法可依。作者認為，責任歸屬的佳實踐應該是如下（但不限于下面幾條，篇幅關(guān)系介紹下面幾條）：

· 制度1：責任發(fā)生時，首先應該確認責任的根源 - 即外部問題導致，還是內(nèi)部問題導致？并進一步分析。盡管是外部問題導致，是否可以通過內(nèi)部的變革來改進自己？而不是被一些外部環(huán)境假象蒙蔽，導致放棄組織自我的剖析與改進。可以想象如果所有人都推托外部原因（外部原因一般無法改進），則組織缺乏剖析與改進的動力。

下面是網(wǎng)絡上很流行的另一個故事，用于作為第一條制度的反面例子再好不過了：在一個公司的年度會議上，營銷部門的經(jīng)理A說：“近銷售做得不好，我們部門有一定責任，但是主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認真總結(jié)。”，研發(fā)部門經(jīng)理B說：“確實，我們近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預算很少，可是如此少得可憐的預算，也被財務削減了！”；財務經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的采購成本在上升，我們當然沒有多少錢。”；采購經(jīng)理D忍不住跳起來：“不錯，我們的采購成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導致了不銹鋼價格的上升。”。

后A、B、C說：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈……”。

后這個年度會議后的結(jié)論是：俄羅斯的問題。

· 制度2：確認責任根源后，應確認確認誰是主要責任，誰是次要責任�，F(xiàn)在的組織管理是團隊協(xié)作模式，多人共同承擔一個工作。當發(fā)生責任時，肯定會同時涉及到多個責任參與方。但責任是有主次之分，誰是該責任范圍內(nèi)的主要負責人，誰應該承擔這個主要責任，其余的責任參與方成員則承擔次要責任。

比如：一個公司舉行營銷展覽，在一個大型展覽館展示公司的新產(chǎn)品，該活動分兩個部分，由兩位領導分別負責，兩部分分別為：宣傳以及客戶接待部分，這部分負責將盡可能多的目標客戶帶領進展覽館，特別是客戶的高層；另外一部分是展館管理，保安，講解，以及可能的銷售機會記錄。

但是在營銷展覽的第二天，發(fā)生了一個事故，新展覽的產(chǎn)品以及資料在展館內(nèi)失竊，該產(chǎn)品和資料是公司的高級機密，是本次展覽的重點。

失竊事故發(fā)生后，誰應該是主要責任呢？負責展館管理的領導試圖把責任轉(zhuǎn)移到負責宣傳以及市場活動的領導身上，抱怨其接引了小偷進展覽館，造成了產(chǎn)品及資料失竊。諸位覺得這樣的責任轉(zhuǎn)移合理嗎？作者覺得，這樣的責任轉(zhuǎn)移是不合理的，這樣的事故并不是發(fā)生在模糊地帶，負責展覽管理的領導應該負主要責任，所以應由其擔負起責任。

當然，如果本次展覽來訪的客戶都是級別較低，沒有太多客戶的高層參加，后造成后展覽效果不佳，這樣的責任則是負責營銷和客戶訪問的的責任了。

實際上，類似的情況在組織中也是時常發(fā)生。如，組織中有負責支持客戶的員工和管理產(chǎn)品的員工，負責支持客戶的員工，把客戶的問題以及需求整理并發(fā)回到產(chǎn)品團隊，但是后產(chǎn)品在這個客戶的支持中由于問題以及需求過多，導致了把一些不合適的功能加入了產(chǎn)品中。諸位覺得這樣的問題，又是誰的責任呢？根據(jù)作者上面的模型，作者覺得這個事故的產(chǎn)生是產(chǎn)品管理人員的責任，而非客戶支持員工的責任。因為客戶支持人員把客戶的問題、需求梳理并發(fā)回；而產(chǎn)品管理人員則需要進一步去執(zhí)行其職責，對產(chǎn)品進行相應的分析并終確定如何修改產(chǎn)品，后產(chǎn)品出了問題，應該是產(chǎn)品管理人員的主要責任。猶如上面說的，展館的機密失竊，如何能是外面負責營銷和接送客戶的領導呢？

· 制度3：確認責任根源后，應確定該責任是否發(fā)生在責任模糊地帶，如果責任發(fā)生在模糊地帶，無法確認誰是主要責任，誰是次要責任，則應是模糊地帶的領導的責任，因為領導的一個重要責任是要制度化組織中的管理，使得組織盡量存在少的模糊地帶，而達到規(guī)范化管理的目的；如果無法制度化的地帶，應該激勵員工主動的去解決問題，或協(xié)調(diào)員工解決問題。所以，當找不到誰的責任的時候，肯定是這個項目的領導的責任。

比如，一個軟件開發(fā)團隊有開發(fā)人員，測試人員，以及Build人員。Build人員把開發(fā)人員開發(fā)出來的代碼進行自動化編譯，并生成安裝包（生成的安裝包里面有一些是產(chǎn)品發(fā)布申明和安裝文檔)，以便測試人員進行測試。但測試人員的測試中，并不包括去查看Build出來的javadoc文檔是否正常顯示。