軟件開(kāi)發(fā)很少是個(gè)人的行為，所以一個(gè)團(tuán)結(jié)的小組是任何重大項(xiàng)目取得成功的至關(guān)重要的因素。在本文里，我們將探討一些用來(lái)確保開(kāi)發(fā)人員積極高效工作的過(guò)程和工具。
說(shuō)得客氣一點(diǎn)，軟件開(kāi)發(fā)人員在按時(shí)交付工作上的名聲不太好。造成這一狀況的一個(gè)重要原因除了各個(gè)開(kāi)發(fā)人員的“貢獻(xiàn)”之外，還有小組管理過(guò)程的懈怠。在合同制開(kāi)發(fā)員工增加和更多地利用海外開(kāi)發(fā)公司的情況下，小組的團(tuán)結(jié)變得更具挑戰(zhàn)性。
因而要在預(yù)算范圍內(nèi)按期交付符合規(guī)范的軟件，小組的有效管理成為了重要的因素。
專(zhuān)家同意說(shuō)建立小組重要的一個(gè)元素是溝通。“溝通對(duì)于滿(mǎn)足業(yè)務(wù)目標(biāo)是重要的，”IBM ANZ的Rational技術(shù)主管Richard Dowling說(shuō)。除了每天的信息，開(kāi)發(fā)人員必須清楚地了解整體的目標(biāo)。
“一個(gè)高效的開(kāi)發(fā)小組朝著一個(gè)共同的目標(biāo)攜手努力，為了讓員工理解和共同分擔(dān)業(yè)務(wù)目標(biāo)，主管們需要業(yè)務(wù)的方向進(jìn)行溝通，并解釋每個(gè)個(gè)人如何為（公司）更大的前景貢獻(xiàn)力量，”冠群（Computer Associates）澳大利亞分公司負(fù)責(zé)研究和開(kāi)發(fā)的副總裁Eugene Dozortsev博士說(shuō)。
這并不總是一項(xiàng)輕松的任務(wù)。“在軟件生產(chǎn)商的商業(yè)要求和開(kāi)發(fā)人員的創(chuàng)造力和質(zhì)量之間取得平衡是一件相當(dāng)棘手的事情，”Altiris公司亞太區(qū)副總裁Geoff Masters說(shuō)。這家公司還在美國(guó)和澳大利亞開(kāi)發(fā)系統(tǒng)管理軟件。“開(kāi)發(fā)小組很容易偏離目標(biāo)，并且很輕易陷到技術(shù)里而不是終目標(biāo)上。
在這一方面打破平衡也很重要。“過(guò)多的小組參與反而降低生產(chǎn)效率，并導(dǎo)致多數(shù)人都同意一個(gè)沒(méi)有明確目標(biāo)的設(shè)計(jì)，”Masters警告說(shuō)。“這增加了無(wú)法交付所需產(chǎn)品或者交付延期的風(fēng)險(xiǎn)。兩者對(duì)于業(yè)務(wù)和員工士氣都是有害無(wú)益的。”
一旦具體的技術(shù)開(kāi)發(fā)規(guī)劃開(kāi)始之后，溝通變得更為重要。“開(kāi)發(fā)小組內(nèi)部共同達(dá)成一致的過(guò)程對(duì)小組的動(dòng)態(tài)和表現(xiàn)的影響與該一致本身同樣重要，”Internet發(fā)展代理公司Red Square的高級(jí)分析師Steve Baty說(shuō)。“讓項(xiàng)目小組成員參與到開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的策劃和規(guī)范制定階段里來(lái)是激發(fā)其動(dòng)力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功的好方法，這將促使生產(chǎn)效率和成員責(zé)任感的增加。”
一旦工作分派下去，你要如何確保員工取得好的結(jié)果呢？一種可能性是任務(wù)的高度具體分化。“我們的軟件是模塊化的，這意味著我們具有給具體模塊分配單獨(dú)的程序員的優(yōu)勢(shì)，”Debra Asciak說(shuō)，他是消息發(fā)送解決方案開(kāi)發(fā)商System Solutions澳大利亞分公司負(fù)責(zé)技術(shù)服務(wù)的主管。“這些程序員在為我們工作期間專(zhuān)門(mén)為這一模塊服務(wù)，因此他們對(duì)其操作和錯(cuò)誤的清除負(fù)有完全的責(zé)任。通過(guò)把任務(wù)變成個(gè)人的任務(wù)，我們發(fā)現(xiàn)編寫(xiě)的、可靠的代碼成為了他們自己的利益所在。”
在這樣一個(gè)分割化了的環(huán)境里，建立一個(gè)高效的小組需要技巧和關(guān)心。一個(gè)很重要的考慮因素是創(chuàng)造一個(gè)輕松和靈活的工作環(huán)境。
“對(duì)內(nèi)對(duì)外溝通良好、交往融洽的開(kāi)發(fā)小組往往在工作上很容易實(shí)現(xiàn)輕松和高效，”Masters說(shuō)。“像小組所處的位置這樣的小事情也會(huì)帶來(lái)巨大的差異。如果你有兩隊(duì)密切合作的小組，比如開(kāi)發(fā)小組和組件測(cè)試小組，那么安置他們的佳位置是大樓里相鄰的兩間辦公室里。有些人可能會(huì)覺(jué)得這樣會(huì)分散人的注意力，但是如果你有好的員工，信息交流的增加和通過(guò)相互滲透的學(xué)習(xí)所帶來(lái)的好處會(huì)超過(guò)其負(fù)面影響。”
評(píng)估小組成員的個(gè)性和發(fā)現(xiàn)可能存在的問(wèn)題來(lái)源也十分重要。“讓小組里充滿(mǎn)不同的個(gè)性也很重要——你需要至少一個(gè)‘角色’來(lái)給小組帶來(lái)士氣，但是這個(gè)人仍然是小組的一分子和動(dòng)力十足的工作者，這一點(diǎn)很重要，”系統(tǒng)集成商Attain IT的技術(shù)主管Robert Silver如是說(shuō)。
“小組不團(tuán)結(jié)的一個(gè)大原因是某個(gè)個(gè)人沒(méi)有貢獻(xiàn)自己的力量或者沒(méi)有按規(guī)則辦事，”Silver說(shuō)。“盡管無(wú)傷大雅的玩笑和爭(zhēng)論以及偶爾出現(xiàn)的不一致對(duì)于小組來(lái)說(shuō)是很好的，但是當(dāng)小組里的某個(gè)個(gè)人失去了對(duì)小組其他成員應(yīng)有的尊重時(shí)，將它從小組里清除出去是很重要的。”
合同制的挑戰(zhàn)
開(kāi)發(fā)項(xiàng)目里合同制員工的增加為管理增加了另外一種挑戰(zhàn)。“對(duì)于固定的員工，你正在花時(shí)間致力于建立一種文化、培養(yǎng)這些員工、發(fā)展開(kāi)發(fā)人員之間的關(guān)系，以幫助推動(dòng)協(xié)作和小組工作，”Avaya澳大利亞實(shí)驗(yàn)室的主任Quentin Goldfinch說(shuō)。“而對(duì)于合同制員工，這種關(guān)系的構(gòu)建在優(yōu)先列表上的位置沒(méi)有原來(lái)高了，因?yàn)樗鼈兏鼡Q的速度相當(dāng)快。”
這并不是一種感性的方法。“那些雇用合同制員工的公司也可以從他們身上學(xué)到很多東西，”Goldfinch補(bǔ)充說(shuō)。“合同制員工常常會(huì)因?yàn)槠涔ぷ鞯男再|(zhì)而在工作的過(guò)程中學(xué)習(xí)到寶貴的經(jīng)驗(yàn)，并能接觸到更大的工作環(huán)境、流程和技術(shù)。”
讓合同制員工融入進(jìn)來(lái)仍然很困難。“當(dāng)合同制員工在專(zhuān)業(yè)上比不上相應(yīng)的固定員工時(shí)，對(duì)他們的不滿(mǎn)情緒會(huì)四處彌漫起來(lái)，”Attain IT公司的Silver反復(fù)強(qiáng)調(diào)。“有一種看法認(rèn)為他們拿的報(bào)酬要比固定員工的多，但是相應(yīng)工作成效卻不成比例。”
下面幾個(gè)步驟可以幫助減輕這些問(wèn)題。“如果不是萬(wàn)不得已，一定要避免引入合同制員工，尤其是在固定員工很早介入開(kāi)發(fā)過(guò)程的時(shí)候，”Baty說(shuō)。“否則只會(huì)增加小組里‘他們’和‘我們’之間的分化，并在項(xiàng)目過(guò)程中導(dǎo)致生產(chǎn)效率的下降。”
“公平地對(duì)待每個(gè)人。如果必須要在晚上或者加班，讓所有人都留下來(lái)工作，而不是某一工種的員工。這種類(lèi)型的區(qū)分對(duì)于精簡(jiǎn)預(yù)算來(lái)說(shuō)有用，但是有可能在項(xiàng)目過(guò)程中給你帶來(lái)錯(cuò)誤的經(jīng)濟(jì)利益。”
來(lái)自海外的挑戰(zhàn)
除了應(yīng)付合同制員工，項(xiàng)目的管理者現(xiàn)在必須應(yīng)付處在不同地理位置以及越來(lái)越的多處于不同的開(kāi)發(fā)小組。“如果程序員在地理上位于一個(gè)所有測(cè)試設(shè)施和新代碼都可獲得的中心位置，這肯定是非常好的，但是實(shí)際情況往往不是這樣，各個(gè)人的工作地點(diǎn)可能總是不一樣，”System Solutions公司的Asciak說(shuō)。
在這樣的情形下，可能會(huì)發(fā)生一些重要的問(wèn)題。“每當(dāng)小組被按照地理位置分開(kāi)的時(shí)候，我們似乎會(huì)發(fā)現(xiàn)在意識(shí)上形成‘我們和他們’的概念。在我工作過(guò)的其它組織里，我看到過(guò)很多次，很難阻止這種思想的蔓延，”Silver說(shuō)。
對(duì)于海外員工的細(xì)致規(guī)劃變得更為重要。“如果項(xiàng)目被分配給一個(gè)外地的辦事處，這個(gè)辦事處需要完整獨(dú)立且組織良好，”Altiris公司的Masters說(shuō)。“如果不是這樣的，外包或者海外工程的好處會(huì)被額外的管理和集成成本所抵消。”
建立初期的個(gè)人聯(lián)系也很有價(jià)值。“一個(gè)好的方法是嘗試讓整個(gè)小組的成員在一開(kāi)始至少進(jìn)行一次面對(duì)面的見(jiàn)面會(huì)，”Baty說(shuō)。
即使做到了這些步驟，每天的挑戰(zhàn)還是存在的。“在某些方面，你幾乎不得不培養(yǎng)出一套完全不同的方法，來(lái)應(yīng)對(duì)處于與自己不同地理位置的小組成員，因?yàn)闇贤ǖ闹饕绞竭�是通過(guò)電話(huà)或者電子郵，而無(wú)法直接到它們的辦公桌前或者辦公室去溝通，”Avaya公司的Goldfinch說(shuō)。
技能和工具
造成小組內(nèi)部起沖突的一個(gè)常見(jiàn)原因是經(jīng)過(guò)認(rèn)證（但是常常經(jīng)驗(yàn)不多）的員工與老員工（缺少正式的認(rèn)證，但有多年的工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)彌補(bǔ)）之間的沖突。有些開(kāi)發(fā)商可能更喜歡后者。“認(rèn)證只與技術(shù)支持人員相關(guān)，他們需要用已知的典型方式來(lái)集成系統(tǒng)，這需要學(xué)習(xí)文檔和培訓(xùn)，”Asciak說(shuō)。“但是我們的開(kāi)發(fā)人員常常都在使用新的生產(chǎn)軟件，有的時(shí)候還是測(cè)試版的，文檔工作常常也很糟糕，他們的目標(biāo)是隨時(shí)變化的目標(biāo)。他們需要具備適應(yīng)能力、顯示出進(jìn)取心，并理解廣闊的前景。以我們看來(lái)，在計(jì)算機(jī)科學(xué)或者工程方面的學(xué)位、正確的工作態(tài)度，以及合適的工作經(jīng)驗(yàn)要比認(rèn)證證書(shū)有用得多。”
認(rèn)證確實(shí)有其用處。“我們珍惜個(gè)人通過(guò)認(rèn)證所獲得的親身經(jīng)驗(yàn)和能力，但是有的人在取得認(rèn)證上存在問(wèn)題，但是他們具有超凡的能力和經(jīng)驗(yàn)以及高度的進(jìn)取心，”Silver說(shuō)。
然而，很多認(rèn)證缺乏靈活性，這對(duì)開(kāi)發(fā)環(huán)境是一個(gè)挑戰(zhàn)。“認(rèn)證，如果太離譜了，可能會(huì)培育出一種單一的文化，”Goldfinch說(shuō)�，F(xiàn)在市面上有很多軟件工具能夠每天幫助完成融合小組的任務(wù)。冠群公司使用一個(gè)門(mén)戶(hù)軟件來(lái)跟蹤重要的任務(wù)。Silver主張使用即時(shí)消息來(lái)培養(yǎng)小組精神。
但是，多數(shù)人都同意流程和清晰的計(jì)劃要比技術(shù)更重要。“不要把精力過(guò)多地放在軟件或者特定的工具上，而是要放在適合于你所處的環(huán)境、小組規(guī)模的東西上，放在你在成長(zhǎng)循環(huán)中所處的位置上，”Masters說(shuō)。“對(duì)于某些小組來(lái)說(shuō)，有項(xiàng)目計(jì)劃和跟蹤工具可能是相當(dāng)完美的。但是對(duì)于處于不確定環(huán)境下的小規(guī)模小組，項(xiàng)目管理工具的實(shí)現(xiàn)和使用都太貴了
