有效的是持續(xù)溝通，重要的是建立信任。
編者按：由于穿越了時(shí)間和空間的限制，虛擬團(tuán)隊(duì)使合作具備更多可能性，但同時(shí)也給管理帶來了更多的挑戰(zhàn)：溝通不暢，工作程序不同，信息難以共享，文化差異……
本文告訴你應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的方法，包括虛擬團(tuán)隊(duì)成員間進(jìn)行有效交流的技巧，如何跨越語言及文化障礙，增加相互理解和信任及虛擬團(tuán)隊(duì)中的沖突類型和解決方法等。
來看看這道管理難題：在差旅費(fèi)空前緊張的時(shí)期，如何領(lǐng)導(dǎo)一支來自16個(gè)的多語言團(tuán)隊(duì)，使其能為本國的產(chǎn)品設(shè)計(jì)者正確闡釋數(shù)以千計(jì)的晦澀乃至自相矛盾的政府法規(guī)？
這是惠普在1999年賦予門羅（John Monroe）的重任。門羅時(shí)任企業(yè)外部標(biāo)準(zhǔn)部（CES）負(fù)責(zé)人，擁有電氣工程博士頭銜，在惠普任職已24年。他深知，此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)彼此信任，迅速應(yīng)對(duì)常見問題，向成本意識(shí)日增的公司高層顯示可觀的投資回報(bào)率。"團(tuán)隊(duì)成員不能經(jīng)常出差，我當(dāng)然也不樂意，不過我提醒自己要克服。"門羅說。
他也的確克服了。在阿根廷，他的團(tuán)隊(duì)在消費(fèi)品的納稅成本上，每年為公司節(jié)約80萬美金，而在韓國， 則在可控成本及周期縮短方面每年給公司省下20萬美金。
誠然，類似惠普的CES這種級(jí)別的挑戰(zhàn)，并非每家企業(yè)都會(huì)遭遇。然而隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和多樣化，以及供應(yīng)鏈鋪向全球，組建和領(lǐng)導(dǎo)不在一地共事的團(tuán)隊(duì)成為管理者面臨的新考驗(yàn)，無論他們有沒有這種準(zhǔn)備。
這很可怕。那么多機(jī)構(gòu)建立了虛擬團(tuán)隊(duì)，卻對(duì)這一決策背后的獨(dú)特涵義所知寥寥。"斯坦福大學(xué)商學(xué)院"組織與爭(zhēng)議解決研究"教授尼爾（Margaret A. Neale）說道。要讓這些團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用絕非易事。當(dāng)這位同事的工作日才剛開始，另一位那邊卻已坐下來用晚餐甚至已然熟睡，這時(shí)候，諸如安排會(huì)議時(shí)間這類相對(duì)例行的工作，都開始變得復(fù)雜，且充斥著人際摩擦。文化上的誤解讓原本簡單的電郵往來變得大為傷神，信息共享機(jī)制的缺乏導(dǎo)致此處急需的資料躺在彼處的桌上睡大覺。
我們讓員工置身于復(fù)雜的虛擬環(huán)境，卻沒有給予相應(yīng)的培訓(xùn)，因?yàn)槲覀円膊恢酪嘤?xùn)些什么。"尼爾說。
尼爾及其同行，來自圣塔克拉拉大學(xué)利維商學(xué)院的格里菲思（Terri L.Griffith）和來自康奈爾大學(xué)強(qiáng)生管理學(xué)院的曼尼克思（Elizabeth A.Mannix），在虛擬團(tuán)隊(duì)方面研究和撰文已有4年。他們的研究結(jié)果表明，虛擬團(tuán)隊(duì)這種模式盡管有種種先天不足，仍然有可能成功運(yùn)用于多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
學(xué)會(huì)有效開會(huì)
動(dòng)用虛擬團(tuán)隊(duì)來解決棘手業(yè)務(wù)難題的公司，往往會(huì)面臨一系列的問題。其中首當(dāng)其沖的，便是如何把握虛擬團(tuán)隊(duì)中復(fù)雜的動(dòng)態(tài)平衡。
來看一個(gè)眾多辦公室里的常見場(chǎng)景：一群群員工擠在蜘蛛狀的免提電話周圍，與若干遙遠(yuǎn)地方的同仁共同參加某一會(huì)議。電話會(huì)議常常是行之有效的辦法，可你有沒有留意這些會(huì)議是怎么開的？假使會(huì)議各方在人數(shù)上不對(duì)等，人多的一方容易主導(dǎo)會(huì)談內(nèi)容，又會(huì)在其他方發(fā)言時(shí)自己開小會(huì)。由于彼此見不著面，與會(huì)人員既可能無意識(shí)地打斷對(duì)方，又可能遺漏重要的視覺信號(hào)。有些人幾乎一言不發(fā)，而某些會(huì)議到終了時(shí)已非一個(gè)完整的大會(huì)，而演變成兩個(gè)（或是三個(gè)、甚至有多少會(huì)議方有多少個(gè)）小會(huì)。
尼爾及其同行的研究發(fā)現(xiàn)，一家呼叫中心設(shè)備供應(yīng)商Sutherland Group的主管們發(fā)明了一個(gè)新辦法，來解決這類免提電話的尷尬情況。團(tuán)隊(duì)成員的開會(huì)地點(diǎn)不在會(huì)議室，而是在各自的位置上，通過撥打電話橋接器來接入會(huì)議。
結(jié)果，沒有小會(huì)的完整會(huì)議，每個(gè)人都能即時(shí)獲取會(huì)議討論內(nèi)容的相關(guān)資訊。當(dāng)然，電話橋接器所費(fèi)不菲，而且容量有限。有的企業(yè)會(huì)使用各式各樣的會(huì)議電視，既有安裝在個(gè)人顯示器上便宜的網(wǎng)絡(luò)攝像頭，也有影院式會(huì)議室，其裝備可以在各會(huì)議地點(diǎn)之間傳送寬帶信號(hào)。
跨越語言及文化障礙
無論何種模式，組織遠(yuǎn)程會(huì)議都需要技巧、文化敏感性以及創(chuàng)造力。即便英語是惠普CES的官方語言，可并非所有非英語的員工都能自如地使用英語溝通。結(jié)果，這些員工習(xí)慣于保持沉默，公司也白白損失了從他們的創(chuàng)意中受益的大好機(jī)會(huì)。
惠普的主管們注意到了這一點(diǎn)，在每次會(huì)議開場(chǎng)時(shí)設(shè)立"熱身時(shí)段"：每位與會(huì)人員都要用英語講上幾分鐘的小故事，話題本身無關(guān)緊要。門羅說："一次我們說起世界杯，這讓每個(gè)人的腦力馬達(dá)都開動(dòng)起來。"
結(jié)果呢？團(tuán)隊(duì)成員開始操練的不僅是英語會(huì)話，更有同等重要的英語聽力。另外他們更多地了解到彼此－－－于是培養(yǎng)起信任，并對(duì)其他成員能帶給團(tuán)隊(duì)何種技能有了感官認(rèn)識(shí)。
算員工們的語言能力不成問題，可他們會(huì)自然而然地通過本族文化的過濾器來理解溝通中的文字和話語訊息。Check Point是一家網(wǎng)絡(luò)安全軟件商，1，200名員工大都分散在以色列和美國。來看看他們發(fā)現(xiàn)的以下狀況。
特拉維夫的人問我，為何郵件往來有時(shí)似乎讓他們的美國同仁心煩意亂。"公司在美國紅杉城的人力資源總監(jiān)亞歷山大（John Alexander）說。問題嚴(yán)重嗎？也不盡然�？闪�(xí)慣于直白到近乎生硬的以色列人，發(fā)給美國同仁們的郵件總顯得有點(diǎn)無禮。同時(shí)他說，美國員工的郵件又像是有些松散累贅。
該公司公關(guān)部的高利諾（Laurie Guarino）舉例說，美國人提出請(qǐng)求通常這么遣詞造句："預(yù)先感謝您發(fā)給我……"而以色列人會(huì)說："謝啥？我還什么也沒干呢。"盡管單個(gè)事件還不至于那么嚴(yán)重，公司也清楚，日積月累的影響會(huì)損害士氣，阻礙團(tuán)隊(duì)成長。Check Point派出一位以色列裔顧問，來幫助美國方面了解以色列人的思維和溝通方式。"現(xiàn)在我寫信簡單了，禮貌但直接說'請(qǐng)于你方時(shí)間下午5點(diǎn)前發(fā)紀(jì)要給我'即可。"高利諾說。
Check Point的管理層在事態(tài)變得嚴(yán)重之前開始想辦法，不過他們沒意識(shí)到這是一種沖突并且想辦法改善它。這其實(shí)是虛擬情境中的常見問題，尼爾說："人們指望沖突會(huì)自動(dòng)消失，可沖突只會(huì)愈演愈烈。保持高度警惕乃是團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)的職責(zé)所在，要在問題發(fā)展到失控之前防患于未然。"
使用合適技術(shù)
要長坐業(yè)界龍頭，也不是非要撥出大筆資金來獲取新興技術(shù)不可。即便在世道好的時(shí)候，技術(shù)也不總是制勝法寶。尼爾記得，曾有一家公司花掉大把銀子來添置炫的技術(shù)設(shè)備，到頭來發(fā)現(xiàn)員工用到的只是電話而已。
電話容易用，時(shí)間又同步，還是寬帶的。只要我認(rèn)識(shí)你，能從你的聲音里讀出大量訊息。"尼爾說道。
