，許多人認(rèn)識(shí)到了電郵的弊端：帶有感情色彩，不經(jīng)意會(huì)大范圍擴(kuò)散信息，容易失之莽撞。但尼爾說(shuō)，同樣值得注意的是，電郵不同于口頭交談，它使寫(xiě)信人得以不受打擾地完整表達(dá)自己的想法，并由于不用立即反饋，從而留下容人考慮的時(shí)間。
尼爾及其同行們已發(fā)現(xiàn)，科技能在虛擬團(tuán)隊(duì)中大施拳腳，電郵的存在是關(guān)鍵。有一個(gè)障礙實(shí)際上由始至終困擾著虛擬團(tuán)隊(duì)，是信息難以共享。一封長(zhǎng)串電郵讀起來(lái)讓人頭疼，而許多搜索引擎對(duì)郵件的檢索能力都很弱。此外，有的機(jī)構(gòu)缺少將電郵長(zhǎng)期存檔的空間。
更為普遍的是，團(tuán)隊(duì)成員們逐步積累的知識(shí)多數(shù)都分散在各自的電腦里、文件柜或各自的大腦里。一旦他們離開(kāi)公司，如何保留這些知識(shí)？縱然公司的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站和的搜索引擎會(huì)有所幫助，要解決問(wèn)題也非易事。
具備時(shí)差意識(shí)
下屬已收工多時(shí)，身在不同時(shí)區(qū)的上司卻無(wú)視時(shí)差頻頻致電，這類(lèi)故事大家都聽(tīng)說(shuō)過(guò)。但少有公司能找到創(chuàng)意之道，將可觀的時(shí)差變?yōu)榭捎^的優(yōu)勢(shì)。
Antics Online公司是一家位于加州貝爾蒙特的小型行銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，其藝術(shù)總監(jiān)科恩（Lode Coen）在布魯塞爾的辦事處工作，這中間的時(shí)差是9小時(shí)。身在加州的下屬每每在下班前將項(xiàng)目發(fā)送給他（此時(shí)他正剛剛上班），然后回家，次日一早可看到科恩修改停當(dāng)?shù)陌姹�。這樣節(jié)約了一個(gè)工作日。
當(dāng)然，這種方法的劣勢(shì)在于，能讓兩地的員工用于交換意見(jiàn)的時(shí)間段相當(dāng)少，而大量的郵件往來(lái)才說(shuō)得清的問(wèn)題，其實(shí)通過(guò)短短一次談話能解決。
此外，Antics的另一創(chuàng)始人威爾士（Kevin Welsh）警告說(shuō)，并非每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能將時(shí)差9小時(shí)這樣的問(wèn)題處理得當(dāng)。"若不是洛德、查理（即Antics的另一創(chuàng)始人Charles Ogden）和我曾共事多年，也許做不到。"
由于Antics的組織小巧緊湊，時(shí)差問(wèn)題很少導(dǎo)致個(gè)人抱怨。不過(guò)要想在更大的集體中避免凌晨5點(diǎn)的電話會(huì)議可不那么容易�；萜盏拈T(mén)羅說(shuō)他的團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)了有難同當(dāng)。"我們按時(shí)間輪流，每個(gè)人都有身穿睡衣干活的時(shí)候。" 處理團(tuán)隊(duì)沖突
談到虛擬團(tuán)隊(duì)，另一個(gè)要點(diǎn)是沖突問(wèn)題。而問(wèn)題的實(shí)質(zhì)在于如何處理沖突。第一步：了解沖突也有不同類(lèi)型。尼爾及其合作者們將沖突分為三類(lèi)，即關(guān)系型沖突、任務(wù)型沖突和流程型沖突。
關(guān)系型沖突 由于人與人不同而造成的沖突，這其中包括性格差異、敵意對(duì)抗和個(gè)人反感。
任務(wù)型（或稱(chēng)認(rèn)知型）沖突 各方對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)認(rèn)知差異而造成的沖突。
流程型沖突 包括在行事方式和資源分配方面的意見(jiàn)分歧。
任務(wù)型沖突是觀念上的沖突或爭(zhēng)論，"尼爾解釋道，"這正是我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中想引發(fā)和鼓勵(lì)的沖突類(lèi)型，因?yàn)樗勾蠹业靡怨蚕碛^念。只有經(jīng)過(guò)觀念的論戰(zhàn)，占上風(fēng)的想法才能在互動(dòng)中脫穎而出－－－否則簡(jiǎn)直等于沒(méi)有團(tuán)隊(duì)。" 因此，主管的任務(wù)是確保觀念的沖突不要演變?yōu)槟釥査^的"關(guān)系型抵觸"。她說(shuō)："虛擬團(tuán)隊(duì)要在虛擬環(huán)境下把這兩種沖突區(qū)分開(kāi)來(lái)。"
那解藥呢？是信任。團(tuán)隊(duì)成員彼此間越是信任，越少將觀念之爭(zhēng)誤認(rèn)為個(gè)人之爭(zhēng)。此時(shí)，團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)被再次賦予了更多職責(zé)。尼爾強(qiáng)調(diào)，成功的團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)是靠面對(duì)面的接觸來(lái)建立信任的。"這是無(wú)可替代的。"門(mén)羅也贊同道。CES的區(qū)域團(tuán)隊(duì)每一兩年都會(huì)選個(gè)地方，大家聚上三五天。亞歷山大與他身在特拉維夫的上司每季度至少要碰面一次，每周召開(kāi)電話會(huì)議，并保持頻繁的電話和郵件聯(lián)系。
衡量成功
如何衡量虛擬團(tuán)隊(duì)的成功，也是需要引起管理層重視的一個(gè)方面。尼爾和同行們與硅谷一家不愿透露名字的軟件公司進(jìn)行了合作，研究它成功的因素有哪些。他們將這個(gè)公司化名為SoftCo。從該公司分布在美國(guó)三地以及歐洲多處的員工當(dāng)中，他們對(duì)35組人數(shù)從2到28位不等的團(tuán)隊(duì)展開(kāi)網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)查。這其中有的團(tuán)隊(duì)成員全在一塊工作，也有的團(tuán)隊(duì)8名成員分處7地。
以下是其中的若干發(fā)現(xiàn)：
團(tuán)隊(duì)成員的分散對(duì)于績(jī)效并無(wú)顯著影響。在SoftCo公司，所有成員在同一地點(diǎn)上班的團(tuán)隊(duì)，其主管給出的考核等級(jí)并不比成員分散的團(tuán)隊(duì)高多少。
虛擬團(tuán)隊(duì)和傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)有著程度相當(dāng)?shù)娜蝿?wù)型和關(guān)系型沖突。
而流程型沖突則在虛擬團(tuán)隊(duì)中更為普遍。"由于虛擬團(tuán)隊(duì)面臨的處境更為復(fù)雜，對(duì)流程的關(guān)注往往成為成功的關(guān)鍵。當(dāng)然在傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)中這也是焦點(diǎn)所在，但其實(shí)到頭來(lái)卻可能阻礙了實(shí)施高效的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。"
不是虛擬團(tuán)隊(duì)所有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都能被量化。實(shí)際上量化的成果大體上來(lái)講都屬于勉力為之。對(duì)SoftCo的研究結(jié)果表明，相對(duì)于傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)而言，將重心置于關(guān)注沖突的虛擬團(tuán)隊(duì)，應(yīng)對(duì)起這些沖突來(lái)往往更有優(yōu)勢(shì)。
較獨(dú)立作業(yè)而言，在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中動(dòng)態(tài)平衡的學(xué)問(wèn)顯得更為復(fù)雜，在虛擬團(tuán)隊(duì)中更是如此。由錯(cuò)誤傳達(dá)而引起的問(wèn)題，通過(guò)當(dāng)面溝通或許可以輕易解決，換到虛擬環(huán)境中可能一直這么錯(cuò)下去了。有鑒于此，一旦團(tuán)隊(duì)成員中存在空間、時(shí)間或是文化上的差異，那么不懈溝通往往是致勝之道。
只要擁有適當(dāng)?shù)馁Y源，又能對(duì)所處的狀況有所認(rèn)識(shí)，那么虛擬團(tuán)隊(duì)的成員能構(gòu)建起自己的環(huán)境來(lái)避免流程型沖突，甚至可以想辦法比那些一地共事的團(tuán)隊(duì)干得更出色。"尼爾說(shuō)道，"虛擬團(tuán)隊(duì)使我們?cè)谶x擇成員時(shí)不再受制于地域。假使我執(zhí)意要求會(huì)議上人人都要親身到場(chǎng)，那我可能永遠(yuǎn)也無(wú)法發(fā)掘現(xiàn)在這些團(tuán)隊(duì)成員。"
這可謂是業(yè)界的一項(xiàng)重大收獲。
