當今社會，一切都是項目，一切都將成為項目。項目的具體執(zhí)行單元——項目團隊是由一組為了實現(xiàn)某一項目的相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。它的根本使命是在項目經(jīng)理的直接領導下，為實現(xiàn)具體項目的目標，完成具體項目所確定的各項任務而共同努力，協(xié)調一致和有效地工作。項目團隊運行的成功與否，決定著項目終的成功還是失敗。

目前，特別是IT行業(yè)的項目管理，絕大多數(shù)項目都經(jīng)受著"項目黑洞"的痛楚：項目無法按期完成、項目合作方的工作難以協(xié)調、用戶需求經(jīng)常變動等。由于項目具有明確的時限性，在項目執(zhí)行的過程中，項目能否按時完成成為了衡量項目質量的關鍵的、和明顯的標準。但是由于項目經(jīng)理對項目團隊的穩(wěn)定性、沖突、會議以及壓力對生產(chǎn)力的影響存在著認識不清，管理不善這樣的問題，導致了項目團隊生產(chǎn)力下降，項目進度遲緩，終導致了項目實際進度趕不上計劃進度。

1．人員流動對項目團隊生產(chǎn)力的影響

人員流動性的增強作為一種社會現(xiàn)象，逐漸被人們所接受和認可。項目經(jīng)理也認為項目團隊中適當?shù)娜藛T流動是可以理解的，甚至認為可以增強團隊的適應能力，只要能夠及時雇傭同樣技術的人員來代替他，不會影響到項目團隊的生產(chǎn)力和項目的進度。但是，實際上，團隊人員的流動將從多方面削弱團隊的生產(chǎn)率。

1．1 人員流動對團隊可用人數(shù)的影響

假設有這樣一個場景：從一月開始，有一個N（假設為100）人的項目組，這N個人已經(jīng)在一起工作了兩年。三月一日開始實行的一些新的人事政策引起了固定的人員退出率R，假定每月?lián)p失n（假設為8）個人。每當有人退出時，項目經(jīng)理立刻再雇用一個人來代替他，并對新加入的人做C（假設為2）個月的培訓，然后新人才能融入項目之中。那么，該團隊在項目周期內(nèi)的可用人數(shù)是否達到100人呢？

直覺也許會告訴我們，每當有一個人退出時，立刻雇用一個來代替他，雖然在開始，人員要進行培訓，但是等到培訓結束，新員工投入到團隊工作之后，團隊的可用人數(shù)將慢慢恢復到原來水平——100人。但實際卻不是這樣樂觀。

1．2交流損失

團隊中人員的流動直接導致團隊可用人數(shù)的降低，進而影響了團隊的生產(chǎn)力。為了盡量保持團隊總人數(shù)不變，項目經(jīng)理在損失一個人時，立即雇用一人來替代他。但這樣做只能保持團隊人數(shù)在一個低水平的平衡，在形式上保證了團隊具有84個人的生產(chǎn)率，由于培訓后的新人投入項目團隊的工作過程，產(chǎn)生交流損失，影響到團隊的生產(chǎn)力，使得團隊的整體生產(chǎn)力達不到已經(jīng)配合默契的84人團隊所具有的生產(chǎn)率。

經(jīng)過培訓的人員加入開發(fā)團隊，初期的影響是負面的。第這個新來的人員干不了什么有用的事情，為了學習和交流，他還會占用其他人的時間，降低了團隊的生產(chǎn)力，也即交流損失。隨著共同工作的時間越來越長，由于團隊的一種潛力——凝聚效應，團隊能夠逐漸消除交流損失。成員們在一起經(jīng)歷很多事情，團隊會變得越來越健壯，升值能夠克服交流的損失，從而作為一個整體，能夠比單個個體的簡單加和做得更好。

因此項目經(jīng)理一定要樹立起團隊人員的流動是團隊生產(chǎn)力低下的重要原因，項目管理需要通過多方面來保持團隊的穩(wěn)定。

增強團隊的凝聚力，用以保持團隊的穩(wěn)定。首先要增強成員與成員之間的吸引力。成員利益一致，關系和諧，互相關心、愛護和幫助，吸引力大；其次要增強團隊活動對成員的吸引力。團隊活動的內(nèi)容、形式、頻率適合成員，吸引力大；后增強團隊對滿足成員個人需要的吸引力。團隊滿足成員個人的各種物質和心理需要，是增強團體吸引力的重要條件。

為了盡量減少交流損失，除非必要，否則不要自己去凝聚一個團隊：出去找一個已經(jīng)成型的團隊來用。同時還要把凝聚在一起的團隊——準備充分、并且也愿意接受新的工作——作為項目的收獲之一。

2．沖突沒能及時解決

只要在項目開發(fā)過程中有多個參與者，一定會有沖突存在。但是，有時項目經(jīng)理缺乏直接同項目組成員之間的信息交流通道，抑或未能對成員間的沖突未能很好的把握，沒能及時解決沖突，導致沖突影響到項目的進度。

沖突應當引起重視，并盡快得到解決。好是在項目啟動之前，設定一個快速便捷的經(jīng)理和團隊成員之間的信息通道，比如項目意見經(jīng)理信箱等。

項目管理中的沖突并不是缺乏職業(yè)道德的行為，而是各人解決問題的方法上的分歧。對于沖突，通過正式的談判不容易取得理想的效果，因為談判通常都是零和游戲，我所得到的任何東西都是你所失去的；而通過非正式的調解可以很容易的解決，也是通過一個不涉及沖突的第三方來幫助沖突雙方達成共識。

要在沖突完全形成之前去調解，甚至在項目開始之前，我們要先宣布：所有人的"贏"都是受重視的。在任何沖突剛出現(xiàn)，還沒有變得很明顯的時候，需要一些受過訓練的調解人，來告訴沖突雙方：你們根本不是敵對的雙方，你們是站在同一邊的，跟你們作對的是這個問題。這樣，沖突雙方可能很快達成有意義的共識，沖突雙方開始理解、尊重對方的需要，盡量思考以前從沒想過的方案。交涉每進展一步，彼此之間的信任會加深一層，成功的機會也多一分。

3．會議常常沒有明確的議程

在項目管理過程中，特別是項目正面臨著巨大的困難時，企圖加快項目進度的、沒有確定議程的會議非常多。這些會議的本意都是解決問題的，但是由于組織者本身都不知道面臨的問題是團隊的哪個部分出問題了，所以會議常常沒能夠制定出明確的議程，結果是與會人員會特別多，因為這些人在參加會議之前會想到：不出席會議是否完全安全呢？討論沒結果，因為參會人員太多，問題難以落到實處；終浪費了與會人員的寶貴時間和精力，甚至信心。

為了避免這種現(xiàn)象浪費項目開發(fā)的時間進度，對項目期間會議的召開，建議遵循以下兩點原則：

1．給每個會議一個公開的議程。為每個會議制定一個公開的議程，每個會議都要盡量短，讓人們可以根據(jù)需要選擇參加其中的一部分；會議要嚴格按照議程進行，這樣人們不必擔心自己不參加的會上有與其相關的主題。

2． 會議前進行一個小小的儀式。在每次會議開始的時候先進行一個小小的儀式。如果做的合適，可以讓所有人注意到保持會議精簡的價值以及項目的目標和理想狀態(tài)。儀式可以分為五步：一是主持人告訴大家：哪怕減少一個與會者也是有價值的；二是其他人對此表示同意；三是主持人根據(jù)會議的情況，選擇一個不應該浪費時間的人，給他自由，幫他們節(jié)約寶貴的時間；四是此人在離開之前告訴大家他對會議的希望；五是其他人表示同意他離開；六是此人離開會場。然后重復二至六步，直到?jīng)]有人可以減少為止。此時留在會場中的將是同問題相關并迫切希望解決問題的人員。

4．通過壓力搶進度

項目開發(fā)好像總是不能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成。在預感到項目時間緊迫時，項目經(jīng)理會盡力擰緊螺絲釘——讓項目團隊中的成員超負荷工作，讓開發(fā)人員加班，企圖通過壓力搶進度。

實際上增加加班時間只會降低生產(chǎn)力。雖然項目開發(fā)人員都喜歡壓力，至少在壓力不太大的時候是這樣。適當?shù)膲毫δ酥劣诩影嗫赡苁怯杏玫牟呗裕�它們能使員工集中精力，并且讓他們感到工作的重要性。但是如果壓力太大，加班時間太長，員工會感到疲勞，筋疲力盡、直至灰心喪氣，如果壓力再大一點，他們會離開項目。即使那些沒有離開項目團隊的人員，在超負荷的壓力下，也將無法更快的思考問題。這些都嚴重影響了團隊的創(chuàng)造性、積極性，進而降低了團隊的生產(chǎn)力。

雖然項目經(jīng)理們也知道過分的增加加班時間只會降低生產(chǎn)力，但是正如湯姆·迪馬可所說："經(jīng)理之所以會施加那么多的壓力，也許是因為他們不知道該做什么，或者因為其他辦法的困難而感到氣餒。"

綜上所述，為了保證項目團隊的高效運作，使得項目按期完成，需要做好項目團隊的管理工作：盡力保持團隊成員的穩(wěn)定性，將沖突解決于襁褓之中，為每個會議安排明確的議程，給予團隊的壓力要適度。