有那么零零碎碎的五年時(shí)間，我一直在做媒體。08年初轉(zhuǎn)型產(chǎn)品設(shè)計(jì)，從頭組建產(chǎn)品部，策劃-交互-用研-視覺(jué)-運(yùn)營(yíng)這些職能都包括進(jìn)去，跟進(jìn)過(guò)的大大小小新新舊舊五花八門的產(chǎn)品20多款。我在這個(gè)位置上待了大約15個(gè)月，按照個(gè)人習(xí)慣，做過(guò)不少制度化的組織流程嘗試。忽來(lái)興致，覺(jué)得過(guò)往經(jīng)驗(yàn)也不妨拿出來(lái)講一講。

1、團(tuán)隊(duì)

起步

我剛受命組建產(chǎn)品部的時(shí)候，確定下來(lái)的人大概只有3位策劃，2位視覺(jué)（兼交互），2位運(yùn)營(yíng)。后面才逐漸擴(kuò)到三四十人。還好，第一批成員中不乏強(qiáng)者。起步的時(shí)候不一定攤子很大，但一定要有核心成員；或者換個(gè)說(shuō)法，如果一開(kāi)始找不到核心成員，你沒(méi)法順利起步。

指望通過(guò)常規(guī)渠道很快招到人才是不可能的，常規(guī)渠道招到的90%是可造之材，但不是來(lái)之能戰(zhàn)的人才。所以要靠特殊渠道拉來(lái)的核心成員，去指導(dǎo)外招人員，帶動(dòng)初始業(yè)務(wù)。何謂“特殊渠道”呢？是人拉人，考驗(yàn)?zāi)汴P(guān)系網(wǎng)和號(hào)召力的時(shí)候到了。如果連一定量的人脈資源，個(gè)人影響力都沒(méi)有，那你也沒(méi)資格爬到中高層去。也是個(gè)基層干部。

分工

拉人加上外招，第一個(gè)季度湊齊了十來(lái)人，業(yè)務(wù)線也清理了出來(lái)。按產(chǎn)品歸類，分成了3個(gè)產(chǎn)品策劃組，1個(gè)視覺(jué)交互組和1個(gè)運(yùn)營(yíng)組。我對(duì)每個(gè)策劃組有一些特殊的安排。

首先設(shè)一名策劃經(jīng)理，當(dāng)然也是主策劃。

再設(shè)一名策劃，在主策劃的管理下完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)。與主策劃在性格上不沖突，能力上有互補(bǔ)性。

再設(shè)一名用研人員——多半是應(yīng)屆生或者剛轉(zhuǎn)行過(guò)來(lái)的人——另由專人指導(dǎo)其工作。我有這么一種考慮，用戶訪談也好，用戶意見(jiàn)的收集整理也好，可用性測(cè)試也好，都很繁瑣。雖然人人都知道“從用戶需求出發(fā)”這句屁話，但舍得耐心，不厭其煩，能長(zhǎng)期踏實(shí)關(guān)注用戶的人其實(shí)是很少的。大部分都在耍小聰明，以為自己能見(jiàn)微知著，隔岸觀火。大部分都跑去看別家的產(chǎn)品創(chuàng)新而不是用戶反應(yīng)，都希望自己能“與眾不同”。

像這樣的趨勢(shì)，越是聰明人，或者越是自以為智商高有地位的人，越難以避免。我自己都避免不了。道理誰(shuí)都明白，是沒(méi)法逼自己去干麻煩瑣碎的活兒，至少是沒(méi)法長(zhǎng)期持續(xù)地干下去。所以我專門讓新兵來(lái)做這個(gè)事情。首先新兵的耐性會(huì)好一點(diǎn)，服從性也會(huì)強(qiáng)一點(diǎn)；其次，我一直認(rèn)為新兵應(yīng)該多做信息整理類而不是創(chuàng)造類的工作，用硬性任務(wù)來(lái)逼迫他長(zhǎng)期大量地接觸用戶。他對(duì)用戶了解越深，相當(dāng)于策劃的底子越扎實(shí)，用任務(wù)來(lái)代替培訓(xùn)是我一貫帶新兵的方式。

那么應(yīng)屆生或者剛轉(zhuǎn)行過(guò)來(lái)的人，是否永遠(yuǎn)做繁瑣的用研工作呢？不會(huì)的。隨著技能日趨熟練，用研不可能占據(jù)他的時(shí)間，我估計(jì)多50%。一個(gè)季度后他的視野打開(kāi)了，可以更多參與策劃討論；半年后可能獨(dú)立做一些策劃；一年后又有其他新兵加入，此君愿意的話正式轉(zhuǎn)去做策劃了。大概是這么一條發(fā)展曲線。從這條路走到策劃職業(yè)上去，我認(rèn)為會(huì)很穩(wěn)當(dāng)，同時(shí)也保證了策劃組總能得到豐富可靠的用戶研究資料。

組里的后一名成員通常被稱為技術(shù)策劃。當(dāng)初設(shè)這個(gè)特殊位置的出處是因人立事，恰好有幾名程序員轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)做策劃，因?yàn)?ldquo;受不了成天去實(shí)現(xiàn)別人提交的離譜方案”，打算自己弄個(gè)靠譜的出來(lái)。當(dāng)時(shí)我想，也算是新兵，但讓程序員去做用研不現(xiàn)實(shí)啊，其他策劃又沒(méi)一個(gè)懂技術(shù)，那從技術(shù)角度提出策劃意見(jiàn)吧，并負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)協(xié)調(diào)——他們與開(kāi)發(fā)人員應(yīng)該是有共同語(yǔ)言的，不至于雞同鴨講。

這樣，完整的4人產(chǎn)品策劃組搭建起來(lái)了。

效果

以上分工的好處我已經(jīng)講的很清楚了，那執(zhí)行中是否與預(yù)期吻合呢？

我事后分析，這樣安置大的好處是策劃-交互-用研職能放在同一個(gè)產(chǎn)品組里，齊心協(xié)力長(zhǎng)期共事，彼此之間的摩擦降到小，對(duì)產(chǎn)品的了解程度提升到高，歸屬感非常強(qiáng)，避免了部門政治與流程損耗。

在策劃經(jīng)理這部分，我之前有個(gè)困惑，是策劃技能比較強(qiáng)的合適一點(diǎn)呢，還是產(chǎn)品管理比較強(qiáng)的合適？后前者勝出。原因很簡(jiǎn)單，定位規(guī)劃與進(jìn)度調(diào)控，我隨時(shí)可以插手進(jìn)來(lái)，算出現(xiàn)短板我也能彌補(bǔ)；但如果策劃經(jīng)理不是從普通策劃升上去的，他的策劃技能不夠強(qiáng)，必然對(duì)組內(nèi)其他策劃人員依賴太大。而基層干部（甚至包括中層）明顯是堵槍眼的干活，什么地方有缺口，你自己要沖上去堵。不可能把策劃執(zhí)行的事情全部丟給下屬，期待他們能做得盡善盡美，自己指點(diǎn)江山。這樣搞的風(fēng)險(xiǎn)太大了，下屬扛不住怎么辦？你的位置又沒(méi)有人事資源的調(diào)度權(quán)，只好與小組同歸于盡。

所以策劃經(jīng)理好是委任于有成功策劃經(jīng)驗(yàn)的人，而不是有管理經(jīng)驗(yàn)的人。當(dāng)然二者兼顧好，但哪有這么多人才給你挑選。

普通策劃沒(méi)什么好說(shuō)的，關(guān)鍵是與策劃經(jīng)理的相性、互補(bǔ)性。他們兩人名為上下級(jí)，實(shí)際上是搭檔關(guān)系。是否具備配合上的默契度，需要我在分組的時(shí)候多加考量。

用研人員的設(shè)置有兩個(gè)目的，第一點(diǎn)是鍛煉新兵，這點(diǎn)基本上成功了。通過(guò)長(zhǎng)期接觸用戶，他們的產(chǎn)品感都很快提了起來(lái)，在組內(nèi)討論時(shí)能代表用戶提出可靠的意見(jiàn)，減少策劃中的自說(shuō)自話。第二點(diǎn)是為產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供用研資料，卻不太成功。因?yàn)椴邉澖?jīng)理還沒(méi)建立起來(lái)用研指導(dǎo)策劃的意識(shí)，或者不下相關(guān)任務(wù)，或者下很含混、無(wú)從入手的任務(wù)�？孔V一點(diǎn)的用研單子很多是我跨級(jí)安排，但組內(nèi)對(duì)結(jié)果的重視程度也不太高。用研人員又太嫩，不習(xí)慣自己給自己提單，主動(dòng)參與到策劃過(guò)程中去。

此外，我還有一點(diǎn)失誤是，只安排他們做用研工作，很少叮囑他們，同時(shí)也要自學(xué)策劃技能。這樣在一年后，用研人員并不能如我期待的完成獨(dú)當(dāng)一面的策劃，更多作為項(xiàng)目助理，策劃顧問(wèn)的角色，幫助策劃人員提高方案的準(zhǔn)確度。