后總結(jié)一下技術策劃的角色吧，這回我的設想完全失敗。普通程序員轉(zhuǎn)型產(chǎn)品設計是比較困難的。如果他們以策劃的身份長期了解某一款產(chǎn)品，那么提出技術思維的好的策劃點，這沒問題，但僅僅如此還不夠。程序員大多對界面策劃、交互設計、頁面文案這些UI/UE的東西不夠敏感，對前臺細節(jié)的把握不夠細致，策劃上有明顯的短板，能出好點子但不容易完成一整套方案。那如果做開發(fā)協(xié)調(diào)呢？我大錯特錯的一點是，這需要很強的主動溝通意愿，靈活的矛盾協(xié)調(diào)技巧。障礙完全不在“語言相通”這一點上，典型的程序員風格反而構成了缺陷。

此外，對前臺細節(jié)的模糊，也使得程序員更多負責純粹的功能開發(fā)協(xié)調(diào)，界面開發(fā)由他人跟進，反而帶來了多接口的混亂。到后技術策劃自己也比較沮喪，覺得無從發(fā)揮。至少是在我這邊偏重前臺設計的產(chǎn)品項目里無從發(fā)揮。

2、業(yè)務

流程

剛建立產(chǎn)品部的時候，我自己也是個產(chǎn)品新人，心里沒底，還專門跑到杭研——對，是我現(xiàn)在待的這個杭研來取經(jīng)。拿一個小本本記滿了密密麻麻的幾頁紙回去。這次取經(jīng)對我大的幫助倒不是紙上的內(nèi)容，而是在交談時，對項目流程的規(guī)范意識有所加強。

前前后后還在網(wǎng)上看了不少項目管理資料，天花亂墜矣，其實沒什么用。我現(xiàn)在覺得，產(chǎn)品設計重要的是意識，了解和尊重用戶的意識，流程背后的節(jié)奏感比流程本身更關鍵。正確的方式未必能增強到位的意識，希望用繁瑣到刻板的流程來提高策劃可靠性，緣木求魚耳。關鍵是帶動團隊多用產(chǎn)品，多觀察用戶，主管要根據(jù)團隊和項目的情況來定流程，而不是硬套一個“科學管理方式”上去。

當然，一些基礎性、普適性的流程還是要遵守的，不然太山寨了。但你在網(wǎng)上看到的，聽說的越復雜的管理方式，可能越發(fā)不適合你。倒不是說人家錯了，而是人家的復雜度建立在他特有的團隊和項目背景上，你不要隨便生搬過來。反倒是管理方式越簡單，適應性也越強。

計劃

各國都有各國的國情。

我這個產(chǎn)品部的國情呢，是開發(fā)資源特別少，同一時間跟進十款左右的大大小小的產(chǎn)品，頻道又死催死催，再加上一個特別苛刻的老大坐鎮(zhèn)——也是我。因此采用了步步緊逼的計劃控制方式。

每個月的月末，策劃經(jīng)理都要報下個月的任務節(jié)點給我，精確到某，每個組拆分出十幾個節(jié)點來。這份時間表由我與策劃經(jīng)理共同協(xié)商確認，他點頭我也點頭，然后所有項目的下月計劃被羅列在一張巨大的mindmanager圖表上群發(fā)部門郵件——單單這么做自然是不夠的，脫離了監(jiān)控的計劃都是廢紙。因此我在每個會對著這張表，把下周“到點”的任務整理到我自己的每日計劃上面去，一到時間晃悠過去問，做完了吧？給我看看。

當然也不是每個點都檢查，有個隨機率，但至少要檢查50%的任務節(jié)點。到點沒完成怎么辦呢？沒關系，你可以提前幾天跟我解釋理由，再把這個月的時間表重排一次。

那如果沒解釋（或不接受解釋）又沒完成呢？

一開始靠訓人，還把每周的任務節(jié)點寫在辦公區(qū)白板上，延誤依舊此起彼伏。后我創(chuàng)造了一個“雷”的儀式出來，也是在mindmanager圖表上，對沒完成的節(jié)點標記為“雷”的圖標，每周固定對部門群發(fā)“本周雷況通報”的郵件，哪個組踩雷一顆，哪個組踩雷兩顆，月會上也作匯總通報。你們當然可以想象到，踩雷比較多的組，在月度和季度考核時一定會吃虧，具體的懲罰措施不便細說。

實施這個微型儀式后，內(nèi)部對時間計劃的重視度果然大有提升，這也是管理的秘訣，懲罰措施越是透明公開，效果也越好。人是社會性的動物，把他放到一個社會環(huán)境里去獎懲，放到四周目光的焦點上去，此時溫和的通告比拉到小黑屋怒斥更令人印象深刻。

記得在“打雷”一個季度后，產(chǎn)品部的進度控制意識已有相當?shù)母纳�，踩雷案例寥寥無幾。按此發(fā)展下去，我可以放松監(jiān)控，給大家更多的靈活度，不必總是做個兇巴巴的拿摩溫。不過，我能精確了解計劃情況，并在重要節(jié)點參與策劃案的討論確認，也是這種計劃管理方式的另一個好處。否則同時推進十幾個產(chǎn)品項目（大中小混雜），不這么盯的話我自己早亂成一團了。僅僅靠周報和例會于事無補。

培訓

剛才已經(jīng)講過了，我?guī)�團隊的風格是用任務來代替培訓，根據(jù)每個人的情況去定制合理的任務，讓團隊在執(zhí)行過程中成長起來（過幾天我還要專門發(fā)一篇日志寫“如何帶好新兵”）。

對于策劃的成長，我重視的不僅僅是分配好任務這一點，還包括讓每份調(diào)研材料，每份策劃案都擺到會議上去交流討論。通過共享產(chǎn)品資料，共享思考的過程，來達到取長補短共同提高的效果。

這個會議通常是組內(nèi)的例會（4-5人），每周兩次，每次平均90分鐘。每個人的階段性成果都要在會議上介紹，每份策劃案必須通過會議討論后才能確認。以我之見，類似例會的好處在于“加速信息的流通與交換”，對幫助每個人的業(yè)務成長大有益處。缺陷是，由于會議過于頻繁，必須有老道的會議主持人才能產(chǎn)生正面效果。如果策劃經(jīng)理不擅開會，而我又未能參加，則適得其反。

另一項可取的培訓制度，則是我發(fā)明的“曝料會”。每周二上午，由某個組到投影會議室介紹2-3款他們認為“有意思”的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，無主題限制，可能介紹產(chǎn)品局部也可能是整體，每個組每個月輪到一次。曝料會不強制參加，但大半個部門都會主動前往。目的是有規(guī)律地引導每個成員去了解一些重要產(chǎn)品，尤其是國外的新產(chǎn)品新動向。

曝料會在產(chǎn)品部大概進行了3個季度，后來我還帶到了杭研，現(xiàn)在仍在組織之中。通過會上的講解，每個人的產(chǎn)品視野都可以憑借他人的發(fā)現(xiàn)而拓展開來。會議氣氛非�；顫�，有問有答，歡聲笑語。但一段時間后，大家從個人愛好出發(fā)的“發(fā)現(xiàn)”有限，講空了搜腸刮肚……這如何是好？

不怕，我隨后又增加了“懸賞曝料”環(huán)節(jié)。意思是有人主動提出來想了解的某個網(wǎng)站，然后懸賞，多半是“3聽紅牛”之類，看誰愿意在下次曝料會上講解。結(jié)果呢，出這份懸賞的多半是我自己，也算是用某種愉快的方式分配市場調(diào)研任務。重的一次賞金大約是價值50元的零食，講解Facebook connect，開會之前把零食高高堆在桌子上，講完后，我把一大捆零食往她面前用力一推，眾人鼓掌，哄笑。