案例分析1：

　　塑型“外圓內(nèi)方”

　　趙康寧需要適度加入“方”的規(guī)則，

　　把藍(lán)意從“外圓內(nèi)圓”的柔性形態(tài)帶入“外圓內(nèi)方”的塑型過(guò)程。

　　- 撰文：洪宜幸

　　組織的管理形態(tài)不外乎兩種：一種是圓；一種是方。所謂的“圓”是指偏向軟性管理，而“方”則指較為剛性的制度與規(guī)范。無(wú)論“圓”還是“方”，都沒(méi)有的對(duì)與錯(cuò)，關(guān)鍵要看是否與環(huán)境相匹配。藍(lán)意公司在管理上呈現(xiàn)的是一種“外圓內(nèi)圓”的形態(tài)，這給處于變革之中的趙康寧與郭文超帶來(lái)了一些挑戰(zhàn)。 轉(zhuǎn)貼于：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)

　　第一，從整個(gè)企業(yè)來(lái)看，藍(lán)意公司當(dāng)前主要的問(wèn)題是平衡計(jì)分卡制度推行不力。面臨制度變革，一向習(xí)慣于軟性管理的知識(shí)工作者(尤其是研發(fā)部門)，一時(shí)間無(wú)法接受加諸而來(lái)的規(guī)范，依舊以傳統(tǒng)的觀念看待變革的用意。其實(shí)，在一個(gè)腦力、智力與創(chuàng)造力高度密集的組織里，由管理者引導(dǎo)的企業(yè)文化，是維系整體團(tuán)隊(duì)士氣以及保障組織紀(jì)律的命脈。公司在推行新制度時(shí)，多半都會(huì)遇到內(nèi)部阻力，此時(shí)若有深厚并且環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)，則會(huì)使員工與新制度之間的摩擦力減到小。藍(lán)意公司應(yīng)盡快建立一套包括企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、精神、制度，以及員工風(fēng)格與管理風(fēng)格在內(nèi)的企業(yè)文化體系，利用企業(yè)文化的感染力去深化政策與制度的精神意涵，借以提高內(nèi)部支持度。

　　第二，從個(gè)人層面來(lái)看，知識(shí)工作者的特質(zhì)之一是工作上的自主程度較高，這點(diǎn)而言，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)似乎可以達(dá)到高度授權(quán)的目的。然而，被高度授權(quán)的員工必須具備高度的自我管理能力，才能在個(gè)人創(chuàng)造力得到尊重的同時(shí)兼顧到整體效率。因此，可以適度加入“方”的規(guī)范，趙康寧不妨賦予團(tuán)隊(duì)自主決策權(quán)與考核權(quán)，剛?cè)岵��?jì)，雙管齊下。公司可以依照項(xiàng)目的性質(zhì)和需求的不同，進(jìn)行彈性組合，形成“矩陣式管理”的決策體系，并結(jié)合平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，切實(shí)對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核。比如，對(duì)郭文超這種只想鉆研技術(shù)而不重視管理的骨干人才，得把對(duì)他的培訓(xùn)與企業(yè)文化以及績(jī)效制度結(jié)合起來(lái)，一面給予輔導(dǎo)，一面給予評(píng)估壓力，促使他自我提高。

　　第三，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)還給藍(lán)意公司團(tuán)隊(duì)間的分工與溝通帶來(lái)了問(wèn)題。處在外圓內(nèi)圓形態(tài)中的藍(lán)意公司，銷售人員與客戶需求開(kāi)發(fā)之間的銜接制度不甚完善，也沒(méi)有建立追蹤服務(wù)的制度。對(duì)此，藍(lán)意公司可以利用信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，促進(jìn)知識(shí)分享，加速部門溝通，方便資源整合。借助信息網(wǎng)絡(luò)，公司內(nèi)部有關(guān)人員和業(yè)務(wù)單位可以同時(shí)獲得相關(guān)的信息和反饋，中層主管傳統(tǒng)上那種承上轉(zhuǎn)下或下情上達(dá)的功能也大大減少了，這無(wú)形中也促進(jìn)了組織的扁平化。

　　領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)工作者團(tuán)隊(duì)，不能一味放任或無(wú)為而治，必須重視制度層面的規(guī)劃和執(zhí)行，這好比在“圓”的體制里要有“方”的依據(jù)。因此，趙康寧現(xiàn)在要做的是放下棋子，把藍(lán)意從“外圓內(nèi)圓”的柔性形態(tài)帶入“外圓內(nèi)方”的塑型過(guò)程。 轉(zhuǎn)貼于：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)

　　案例分析2：

　　提供發(fā)展舞臺(tái)

　　藍(lán)意公司需要穩(wěn)定人心，對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理，調(diào)動(dòng)他們的積極性，

　　填平技術(shù)崗位和管理崗位的鴻溝。

　　- 撰文：康武平

　　藍(lán)意公司面臨的煩惱不少——新管理工具推行不力、管理制度實(shí)施受阻、對(duì)主要管理者使用不當(dāng)、員工對(duì)職業(yè)發(fā)展感到困惑等等，但細(xì)究下來(lái)，根子上的問(wèn)題還是“人”的工作沒(méi)做好。

　　從案例中可以看出，藍(lán)意公司研發(fā)部的員工普遍存在著迷茫和焦慮情緒：認(rèn)為在公司工作沒(méi)前途，缺乏成感，學(xué)不到新的知識(shí)和技能；連研發(fā)部總監(jiān)郭文超本人也有一種職業(yè)不安全感。試想，在這種情緒下，員工如何能安心工作、開(kāi)拓創(chuàng)新？

　　總經(jīng)理趙康寧的當(dāng)務(wù)之急是要對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理，特別是對(duì)郭文超這樣的技術(shù)靈魂人物的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理。

　　建立一個(gè)以能力評(píng)價(jià)為核心的職業(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系，即一個(gè)有效整合人員管理框架的、多梯晉升的體系，是幫助藍(lán)意公司解決目前問(wèn)題的有效方式。因?yàn)閺穆殬I(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系的建立過(guò)程和所涉及的內(nèi)容來(lái)看，它有著明確的導(dǎo)向性，能體現(xiàn)不同階段公司對(duì)員工的不同要求及所提供的發(fā)展機(jī)會(huì)。 轉(zhuǎn)貼于：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)

　　在整合資格標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要根據(jù)公司目前的研發(fā)戰(zhàn)略，對(duì)績(jī)效、能力、經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)等維度進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)和提煉，這樣可使公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向與員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合在一起。而在確定研發(fā)人員所需要的核心能力時(shí)，必須對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)所需要的知識(shí)技能重新進(jìn)行梳理和確認(rèn)，這將有利于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)管理，從而為公司研發(fā)隊(duì)伍的管理提供規(guī)范化和系統(tǒng)化的支持。

　　另一方面，從職業(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系的結(jié)果來(lái)看，當(dāng)藍(lán)意公司的技術(shù)人員既能清晰地看到自己的職業(yè)發(fā)展路徑，又能感受到自己取得發(fā)展后與之配套的薪資、福利等不同的待遇時(shí)，他們能體會(huì)到公司對(duì)他們的重視和認(rèn)可，工作積極性也會(huì)被真正調(diào)動(dòng)起來(lái)。

　　而對(duì)于研發(fā)總監(jiān)郭文超，該體系也將為他提供新的發(fā)展舞臺(tái)。作為藍(lán)意公司的技術(shù)靈魂人物，郭文超的能力和特長(zhǎng)充分表現(xiàn)在技術(shù)方面，而不是管理方面。趙康寧需要重新考慮對(duì)郭文超的使用，應(yīng)該使之成為企業(yè)的技術(shù)核心，而不是把他繼續(xù)留在令他如坐針氈的“管理寶座”上。

　　因此，趙康寧應(yīng)在職業(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系中努力填平技術(shù)崗位和管理崗位之間的鴻溝，建立起一套行之有效的技術(shù)人員激勵(lì)機(jī)制，或隱性或顯性地使技術(shù)崗位及其他非管理崗位也與管理崗位一樣“有面子”，一樣吸引人。對(duì)郭文超這樣的技術(shù)專家，不但要給予他們與管理崗位對(duì)應(yīng)的薪資、福利等經(jīng)濟(jì)待遇，同時(shí)要賦予他們與管理崗位對(duì)應(yīng)的“政治待遇”，比如：到了一定級(jí)別后可以配備助理和獨(dú)立的辦公室，讓他們從技術(shù)專家的角度參與高層決策等等。

　　如果能做到這些，郭文超這類知識(shí)型員工的任用問(wèn)題便能較好地解決，他們也能在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙习l(fā)揮大的作用。