混合團(tuán)隊組織
混合團(tuán)隊由專家和多面手共同組成。多面手繼續(xù)操作一個用例的整個開發(fā)過程，支持并處理多個使用例中各部分的專家們一起工作。
優(yōu)點
● 擁有前兩種方案的優(yōu)點。
● 外部小組只需要與一小部分專家進(jìn)行交互。
● 專家們可集中精力從事他們所擅長的工作。
● 各個用例的實現(xiàn)都保持一致。
缺點
● 擁有前兩種方案的缺點。
● 多面手仍然很難找到。
● 專家們?nèi)匀徊荒苷J(rèn)識到其他專家的工作并且無法很好地協(xié)作，盡管這應(yīng)該由多面手來調(diào)節(jié)。
● 項目管理仍然很困難。
成功因素
● 項目團(tuán)隊成員需要良好的溝通。
● 需要確定公共體系結(jié)構(gòu)。
● 必須適當(dāng)?shù)囟x公共流程、標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則。
項目團(tuán)隊士氣是項目成功的一個因素
大部分項目成功的定義說的是項目如何按時完成、是否在預(yù)算內(nèi)以及是否滿足用戶的需要。但是，在如今要找到好的軟件專業(yè)人員都非常困難，更不用說留住他們的這種情況下，還需要將項目成功的定義擴(kuò)展為包括項目團(tuán)隊的士氣�？赡茉谂ν瓿梢粋�軟件項目后，不料卻因為壓榨他們過度而失去了重要的開發(fā)人員，這樣做可能會符合組織的短期需要，但它對構(gòu)建一個高效的軟件部門的長遠(yuǎn)利益來說肯定是有害的。衡量項目成功與否的一個重要手段是項目結(jié)束后團(tuán)隊的士氣。在項目結(jié)束之際，項目團(tuán)隊的各個成員是否覺得他們從自己的經(jīng)歷中學(xué)到了一些知識、是否喜歡為這次項目工作，以及是否希望參與組織的下一個項目都是非常重要的。
『引自 IBM DW中國』
