如何管理軟件開發(fā)團隊

1. 團隊管理的目標與策略

團隊管理的基本目標是：讓所有成員有條不紊地開展工作，在預定的時間和成本之內(nèi)，開發(fā)完成質(zhì)量合格的產(chǎn)品，從而使企業(yè)和個人獲得預定的利益。

團隊管理的努力目標是：調(diào)動一切積極因素，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高工作效率并且降低開發(fā)成本，使企業(yè)和個人獲得比預定目標更多的利益。

團隊管理的策略：大部分的管理工作是成熟的，有成功的模式可以套用，應當走規(guī)范化管理的路線；而另外小部分的管理工作可能是富有個性的，并不適宜套用規(guī)范，那么應當采用超越規(guī)范化的管理方式。

規(guī)范化的正面意義是“穩(wěn)定有序”，負面意義是“僵化死板”。超越規(guī)范化的正面意義“高效靈活”，負面意義是“混亂無序”。

團隊管理既需要大量的規(guī)范化管理方式，又需要小量的超越規(guī)范化的管理方式。通常前者約占80%，而后者約占20%（僅是參考數(shù)據(jù)）。

國內(nèi)大部分軟件企業(yè)的管理現(xiàn)狀是；規(guī)范化管理太少了，非規(guī)范化的管理太多了，到處都是游擊隊的運作方式。阻礙中國軟件企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題通常不是技術，而是雜亂無章的管理。

2. 規(guī)范化的管理

規(guī)范化管理有兩層含義：首先制定工作規(guī)范，然后按照規(guī)范開展工作。

軟件團隊的主要工作包含了技術開發(fā)和管理，因為至少需要兩類規(guī)范。一類是軟件技術開發(fā)規(guī)范，它規(guī)定了如何開展需求分析、系統(tǒng)設計、編程、測試等工作；另一類的項目管理規(guī)范，它規(guī)定如何開展項目規(guī)劃、項目監(jiān)控、質(zhì)量管理、配置管理等工作。上述通常稱為過程規(guī)范。

企業(yè)需要實用的，容易執(zhí)行的，而非高深的、復雜的軟件過程規(guī)范，制定這樣的規(guī)范是一項頗具難度的工作。規(guī)范制定者首先要深入調(diào)查企業(yè)過程能力的現(xiàn)狀，識別出薄弱環(huán)節(jié)，分清“輕重緩急”。再根據(jù)企業(yè)的實力（如資金和人力）確定過程改進的各個階段目標，制定與目標相適應得規(guī)范。在參考業(yè)界推薦的過程標準或規(guī)范，要舍棄那些聽起來很先進但對本企業(yè)毫無益處的東西，只選取對企業(yè)有實用價值的東西。

企業(yè)制定軟件過程規(guī)范是為了幫助人們把工作做的更好，而不是存心與人們過不去。企業(yè)一方面要用行政命令和懲罰措施來強制實施軟件過程規(guī)范，另一方面又要設法使員工們樂于執(zhí)行規(guī)范從而避免流于形式。

3. 超越規(guī)范化的管理

在團隊的日常工作中，總有一些事情無法套用規(guī)范，因為干活得是活生生的人而不是機器。無法套用規(guī)范的管理并不見得會雜亂無章，情況好壞取決于的管理才能。

本節(jié)之所以用“超越規(guī)范化的管理”這個名稱而不是“非規(guī)范化管理”。是想突出“超越”兩個字。規(guī)范的東西通常是平凡的，普通人都能學會使用；而“超越”則是不平法的，它需要智慧。超越規(guī)范化的管理得精髓是“知人善任”。

團隊領導給成員們指派任務、制定進度計劃是項目管理中的一項重要工作，屬于項目規(guī)劃過程域。一般地，規(guī)范化的做法是：

(1) 先分解產(chǎn)品的功能，給出WBS(Work Breakdown Structure)圖；

(2) 根據(jù)WBS圖估算產(chǎn)品的規(guī)模（例如用代碼行或者功能點來度量）；

(3) 根據(jù)產(chǎn)品的規(guī)模和團隊的平均生產(chǎn)率，進一步估算工作量（如用人月來度量）；

(4) 根據(jù)工作量和團隊的人力資源，確定人數(shù)和工作時間。

(5) 后把符合角度要求的人安插到具體崗位上（即分配任務），并分配處期望的時間。

上述做法比起瞎指揮好得多了，但是該規(guī)范并沒有告訴我們哪個人適合干什么事情，所以依據(jù)規(guī)范制定出來的計劃具有統(tǒng)計意義上的合理性，但并不是優(yōu)的。軟件開發(fā)是智力創(chuàng)而不是體力勞動，給軟件人員分配任務不能像對待傳統(tǒng)工人那樣隨意�？梢圆槐厣钊肓私夤と薃和工人B的技能，反正兩個人干的活都差不多。然而對軟件人員C和D，假設C很擅長于設計用戶界面而編程水平比較低，D很擅長于編程而幾乎不懂得界面設計，如果C和D的工作錯位的話，那么將對開發(fā)工作產(chǎn)生嚴重的負面影響。

知人善用顯然是超越規(guī)范的。直觀地理解，“知人”是指應當非常了解他的團隊成員，包括知識技能和性格愛好，等等；“善用”是指讓團隊各成員揚長避短，使團隊戰(zhàn)斗力達到強。

人到企業(yè)工作，既要為企業(yè)創(chuàng)造效益，又要獲取個人的利益。一般地，規(guī)范化管理的目的是使企業(yè)和個人獲得預定的利益（實現(xiàn)這個目標已經(jīng)相當不錯了），然而人的潛力是巨大的，卓越的能夠充分調(diào)動團隊成員的工作積極性，使企業(yè)和個人獲取比預定目標更多的利益，這也是超越規(guī)范的管理。

具體做法可謂五花八門，例如，如果經(jīng)費充足的話，有些領導經(jīng)常性地帶著團隊吃喝玩樂，美其名曰Team Building；有些領導以身作則拼命干活，希望下屬效仿他成為工作狂；有些領導經(jīng)常性地做員工的思想工作，企圖讓人相信積極地工作是人生大的快樂。這些激勵辦法能否起作用只有天知道。

真正有效的激勵辦法是利益驅(qū)動。利益有許多種，如金錢，地位，榮譽，成感，等等。不同的人在不同的時刻追求的利益是有很大差異的。所以英名的領導應該為下屬設計能夠讓他心動的激勵方案（而不是千篇一律的），這樣才有可能真正地提高下屬的工作積極性。

知人善用的深刻含義是：不僅用合適的人正確做他擅長的事，而且還要激勵他做得更好。“知人”是實現(xiàn)“善用”的前提條件。如果領導不與下屬溝通，沒有真正關心下屬，那么不可能做到知人善用，實際上浪費了人力資源（團隊寶貴的資源）。